Palautteen antamisen ja saamisen vaikeudesta, osa 1 – ”Hampurilaismalli on ehkä huonoin tapa ikinä”

Kehittymistä ei tapahdu, ellei aiemmista virheistä ja toiminnasta oteta opiksi. Tämä taas ei tapahdu ilman palautetta. Miksi meidän on silti niin hankala suhtautua korjaavaan palautteeseen? Kyse on pelosta.

Palautteen antaminen ei ole helppoa – ja empiiristen havaintojeni pohjalta vaikuttaa, että siitä on viime vuosina tullut yhä haastavampaa. Useat esihenkilö- ja johtoasemassa olevat kertovat, miten palaute on nykyään annettava todella hellävaraisesti. Se on pehmennettävä epämääräiseksi mössöksi, jota voidaan hellästi lusikoida kuulijan korvaan siinä toivossa, että edes osa siitä pysyy sisällä.

Mutta onko tämä alaisten syy? Vai esihenkilöiden? Uskon, ettei suoranaisesti kummankaan. Uskon, että syy löytyy psykologisesta turvallisuudesta, jolla on järjettömän iso vaikutus sekä palautteen antamiseen että saamiseen.

Tässä kaksiosaisessa juttusarjassa pureudunkin tähän pyhään kolminaisuuteen, jonka palautteen antaminen, saaminen ja psykologinen turvallisuus muodostavat.

Hampurilaismalli joutaa romukoppaan

Lähdetään liikkeelle siitä, mitä ei kannata tehdä. Ehkä huonoin tapa antaa palautetta on niin sanottu ”hampurilaismalli”, jossa annetaan ensin hyvää palautetta, sen jälkeen tulee korjaava palaute, jonka iskua taas pehmennetään hyvällä palautteella. Tämä EI toimi. Kuulijalle jää todella helposti epäselväksi, mikä viesti lopulta oli ja mihin oikeastaan kaivattiinkaan muutosta.

Tämä ei kuitenkaan tarkoita, etteikö palautetta antaessa kannattaisi olla kohtelias. Todellakin kannattaa. Psykologinen turvallisuus syntyy luottamuksen ja kunnioituksen yhdistelmästä: ”luotan että haluat minulle hyvää ja uskon, että kunnioitat minua kollegana/alaisena ja ammattilaisena”.

Seuraavaksi suosittelen, että kysyt itseltäsi seuraavat kysymykset:

• Kuinka usein pyydät, että alaisesi/kollegasi antavat sinulle palautetta ja kertovat, jos voisit tehdä jotain paremmin?
• Kuinka usein nostat esille omia virheitäsi tai epäonnistumisiasi?

Jos vastauksesi näihin kysymyksiin on ”harvoin” tai ”en juuri koskaan” on hyvin todennäköistä, että tiimissäsi psykologista turvallisuutta voi vielä kehittää – kuten suurimmassa osassa tiimeistä. Kun alat itse osoittamaan haavoittuvuuttasi ja toimimaan tavalla, jota toivot muilta, se tarttuu ympäristöösi. Niin metsä vastaa kuin sinne huudetaan, eikö?

Miten psykologista turvallisuutta voi kehittää työpaikalla? Lue 5 vinkkiämme!

Palautteen saamisen pelosta

Joukkueurheilu on siitä erikoinen työympäristö, että julkisen palautteen määrä on valtava. Ammattikoripalloilijana olen tottunut siihen, että suuri osa työsuorituksistani kuvataan videoille ja ne käydään läpi porukalla. Katsomme videot yhdessä ja mietimme, mikä meni hyvin ja mikä huonosti. Valmentajan tavoitteena on auttaa kaikkia ymmärtämään, mikä on yhteinen pelitapa ja miten tulee toimia. Videosessioiden tarkoitus ei ole moittia virheen tekevää yksilöä, vaan oppia yhdessä virheestä, joka olisi voinut tapahtua kenelle vaan.

Joukkueurheilussa jatkuva kehittyminen on voittamisen kannalta täysin keskeistä. Se on mahdollista vain, jos pelaajat oppivat paitsi omistaan myös toistensa virheistä.

Jatkuva kehittyminen on aivan yhtä tärkeää yrityksissä. Mutta miksi suhtautuminen palautteeseen on vaikeampi?

Kyse on pelosta.
Me pelkäämme palautteen antamista ja saamista, koska meihin on iskostettu pienestä pitäen yksi vahingollinen ajatus: identifioidumme siihen, mitä teemme. Siis minä olen = mitä teen.

Palaute otetaan henkilökohtaisena kritiikkinä

Palautetta pohjustetaan usein sanomalla ”älä ota tätä henkilökohtaisesti”. Tällainen alustus nostaa ihmisen suojamuurit ylös:tulossa on jotain, joka TODELLAKIN on henkilökohtaista.

Ihmisen taipumus samaistua työhönsä ja tekemiseensä on täysin luonnollinen ja osaltaan myös hyödyllinen. Paljolti sen ansiosta tunnemme ammatillista ylpeyttä. Se edistää myös useita motivaatiotekijöitä, kuten kompetenssia sekä arvostuksen ja arvon luomisen tarpeita. Ongelma syntyy, kun identifioituminen työhön muodostuu palautteen vastaanottamisen esteeksi.

Siitä lisää juttusarjan toisessa osassa, jonka voit lukea täältä.

Voit myös antaa minulle palautetta tästä kirjoituksesta? Laita viestiä: juho@remoteteambuilder.io

Juho Nenonen
Kirjoittaja on [Remote] Team Builderin perustaja ja yrittäjä. Juho on myös ammattikoripalloilija, joka on pelannut Susijengissä ja toiminut vuosia Salon Vilppaan kapteenistossa. Hän on myös urheilujohtamisen tutkija ja viime vuosina syventynyt erityisesti psykologisen turvallisuuden tutkimukseen ja kehittämiseen.