Kannattaako yrityksissä kilpailla kuten urheilussa?

Työntekijöiden välinen kilpailu ei ole hyväksi yrityksen menestykselle, sanoo Juho Nenonen. Miksi näin?

Yhdysvaltalainen urheilutoimittaja Sam Walker oli turhautunut. Häntä korpesi iänikuinen väittely siitä, mikä joukkue oli paras missäkin lajissa. Hän myös ärsyyntyi siitä, että suurin osa toimittajista veti kotiin päin: oman lempilajin joukkue oli aina kovin. Mutta yksikään urheilutoimittaja ei ollut vaivautunut selvittämään, mitkä joukkueet ovat todellisuudessa olleet poikkeuksellisia dynastioita, kun kaikki lajit laitetaan samalle viivalle.

Walker aloitti valtavan analyysin, jotta saisi vastauksen kahteen kysymykseen:

1. Mitkä joukkueet ovat olleet urheiluhistorian menestyneimpiä, kun kaikkia kansainvälisiä lajeja vertaillaan keskenään?

2. Onko näillä menestysjoukkueilla mitään yhteistä, joka selittää niiden menestyksen?

Walkerin kirjassa Captain Class käydään läpi puuduttavalla tarkkuudella eri joukkueurheilulajien menestyneimpiä joukkueita. Kirjassa käydään myös tarkasti läpi, miksi jokin tietty laji ei päässyt vertailuun mukaan. Esimerkiksi pesäpallo (HUOM! Kirjassa toden totta käsitellään Suomen kansallislajia) pudotettiin analyysista pois, koska siinä ei ole tarpeeksi kansainvälistä kilpailua.

Valtavan analyysin jälkeen Walker löysi kuusitoista joukkuetta, jotka olivat ylisuoriutuneet täysin poikkeuksellisella tavalla. Sellaisia joukkueita, kuten Boston Celtics 1956–69, joka voitti 11 NBA-mestaruutta kolmessatoista vuodessa, Uuden-Seelannin All Blacks 1986–90, joka dominoi rugbyä nuo vuodet ja Unkarin miesten jalkapallomaajoukkue 1950–55, joka oli kansainvälisen jalkapallon dynastia.

Menestyksen kannalta ratkaisevaa ei ollut yksittäinen tähtipelaaja, valmentaja tai erikoinen taktiikka. Walkerin analyysin mukaan ratkaiseva tekijä oli esimerkillä johtava kapteeni, jolla oli tietyt ominaisuudet. Nämä kapteenit eivät useinkaan olleet parhaita urheilijoita, eivätkä he välttämättä olleet julkisesti ylistettyjä. Sen sijaan heitä yhdisti seitsemän ydinominaisuutta:

• Äärimmäinen sinnikkyys, ”koiramaisuus” [eng. dogeddness] ja fokus tekemiseen ja kilpailuun.
• Aggressiivinen pelityyli, joka testasi sääntöjen rajoja
• Halu tehdä näkymättömiä töitä kentällä
• Matalan profiilin käytännönläheinen ja demokraattinen viestintätyyli
• Muiden motivoiminen ja yhteisöllisyyden luominen nonverbaalisilla eleillä
• Rohkeus erottua joukosta ja tarttua myös vaikeisiin asioihin
• Järkkymätön tunnekontrolli

Olen pyörinyt ammattiurheilun piirissä sen verran kauan, että tiedän miten suuri merkitys yrittämisellä – ajoittain jopa yliyrittämisellä – on joukkueen menestykselle.

Kun pelaaja antaa kaikkensa kentällä, on kanssapelaajan lähes mahdotonta olla antamatta samalla mitalla. Ihmiset matkivat toistensa käytöstä, minkä takia esimerkin näyttäminen on usein ratkaisevaa. Se ei ole ainoa asia, mutta se on yksi tärkeimmistä asioita.

En ole pelannut 19 kautta ammattilaisena tai päässyt maajoukkueeseen siksi, että olisin poikkeuksellisen hyvä urheilija tai äärimmäisen taitava. Mutta olen ollut sinnikäs ja keskittynyt tekemiseen ja kilpailuun. Mutta onko näistä Walkerin mainitsemista ominaisuuksista hyötyä yritysmaailmassa?

Sisäisen kilpailun ”hyödyt” yritysmaailmassa

Kuten olen aiemmissa kirjoituksissa argumentoinut, urheilulla on vähemmän annettavaa yritysmaailmalle, kuin usein väitetään. Suurimmat syyt ovat yksinkertaisempi ympäristö ja kulttuurin homogeenisuus.

Ensi vilkaisulla voisi ajatella, että Walkerin lista on hyvä ohjenuora myös yritysjohtajille. Mutta kun listaan pureutuu pintaa syvemmälle, voi jälleen huomata, ettei sen siirtäminen yritysten käyttöön välttämättä luo parasta mahdollista perustaa menetykselle.

Kannattaako yritysmaailmassa jatkuva sääntöjen rajamailla pelaaminen ja keskittyminen kilpailuun? Tai tuleeko johtajalla olla aggressiivinen pelityyli?

Yksi surullinen esimerkki siitä, millaisia ongelmia varsinkin sisäiseen kilpailuun ja aggressiiviseen pelityyliin keskittyminen luo, on Microsoftin tarina 2000-luvulla. Steve Ballmer, joka tunnettiin erittäin kovana kilpailijana, palkattiin Microsoftille toimitusjohtajaksi vuonna 2000. Hän viritti Microsoftin kulttuurista entistä kilpailullisemman ja toi mukanaan myös pahamaineisen ”stack rank” systeemin (suom. vertailuarviointi).

Vertailuarvioinnin perusajatus on, että tiimien jäsenet arvostellaan suhteessa muihin tiimin jäseniin. Työntekijät tuli arvostella tiimin sisällä siten, että 20 % oli huippusuorittajia, 70 % oli perussuorittajia ja 10 % on alisuorittajia. Bonukset jaettiin tämän mukaan ja alisuorittajat potkittiin pihalle^[i].

Lopputulos oli, että ihmiset alkoivat keskittyä enemmän oman asemansa suojelemiseen ja keskinäiseen kilpailemiseen kuin yrityksen aseman suojelemiseen ja ulkoisten kilpailijoiden voittamiseen^[ii].

Pilapiirtäjä Manu Cornetin tulkinta Microsoftin organisaatiokaaviosta vuodelta 2011.

Kun Microsoft ilmoitti marraskuussa 2013, että vertailuarvioinnit lopetetaan sen osakkeen arvo oli 35 dollaria. Satya Nadella aloitti  Microsofin toimitusjohtajana 2014 ja käynnisti valtavan kulttuurisen muutoksen, jonka tavoitteena oli elvyttää innovoinnin kulttuurin. Ystäväni, joka oli kokenut Microsoftilla sekä Ballmerin että Nadellan ajan totesi, ettei ole kokenut vastaavaa muutosta työurallaan ja kuvaili muutosta sanalla ”kulttuurivallankumous”.

Tänään Microsoftin osakkeen arvo on 416 dollaria. Voiko tästä oppia jotakin?

Ulosmittausmalli ei edistä uudistumista

Urheilun opit toimivat ennen kaikkea ympäristöissä, joissa ihmisistä tulee saada paljon irti lyhyessä ajassa, eikä uudistuminen ole keskiössä^[iii]. Tätä voidaan kutsua johtamisessa ulosmittausmalliksi.

Ulosmittausmallissa olennaista on puristaa tai ”ulosmitata” ihmisestä mahdollisimman paljon mahdollisimman lyhyessä ajassa. Tällaisessa mallissa kestävät usein parhaiten ne, jotka ovat kilpailullisia ja osaavat noudattaa annettuja ohjeita – mikä ei ole paras malli, jos tavoitteena on uudistua.

Yritykset toimivat ympäristössä, jossa jatkuva uuden kehittäminen on menetyksen ennakkoehto. Yrityksen on kyettävä keksimään itsensä uudelleen tai se katoaa.

Tästä maailma on pullollaan esimerkkejä. Myös luvut osoittavat muutoksen tahdin kiihtymisen.

Fortune-500 on lista, jolle lasketaan Yhdysvaltojen 500 arvokkainta yritystä. Niistä yrityksistä, jotka olivat listalla vuonna 2000, oli kadonnut 52 % vuoteen 2016 mennessä. Ne olivatko joko menneet konkurssiin, lopettaneet toimintansa tai fuusioituneet. Vuonna 1958 listalle päässyt yritys vietti siellä keskimäärin 61 vuotta. 1980-luvulle tultaessa tuo aika oli pudonnut 25 vuoteen. Vuonna 2011 keskimääräinen aika listalla oli laskenut edelleen kahdeksaantoista vuoteen^[iv].

Kilpailu on välttämätöntä makrotasolla. Sen avulla yrityskanta uudistuu ja parhaat ideat voittavat. Sisäinen kilpailu on kuitenkin usein tappavaa yrityksille, koska se tappaa yrityksen uudistumisen. Ihmiset haluavat mieluummin tehdä yhteistyötä kuin kilpailla keskenään^[v]. Psykologinen turvallisuus linkittyy suoraan uudistumiseen – siiihen siis todella kannattaa panostaa.

Jos haluat että yrityksesi on olemassa vielä muutaman vuoden päästä, kannattaa miettiä kahdesti, ennen kuin laitat työtekijät kilpailemaan toisiaan vastaan.

Juho Nenonen.
Kirjoittaja on [Remote] Team Builderin perustaja ja yrittäjä.
Juho on myös ammattikoripalloilija, joka on pelannut Susijengissä ja toiminut vuosia Salon Vilppaan kapteenistossa. Hän on myös urheilujohtamisen tutkija ja viime vuosina syventynyt erityisesti psykologisen turvallisuuden tutkimukseen ja kehittämiseen. [Remote] Team Builder on valmennuskonsepti, jossa keskitytään psykologisen turvallisuuden kehittämiseen organisaatioissa. Lue lisää täältä tai ota yhteyttä tästä.

Ps. Jos tuloksellisemman tiimityön ja psykologisen turvallisuuden kehittäminen kiinnostaa, niin tällä videolla esittelen lyhyesti A) miksi se on tärkeää ja B) miten sitä rakennetaan.

^[i] Tästä aiheesta mielenkiintoinen havainto on, että vastaava vertailuarvointi tuotiin myös Nokialle joskus 2000-luvun alkupuolella. Juttelin erään entisen Nokia-insinöörin kanssa, jonka kokemus oli, että tämä oli osaltaan tuhoamassa ”Nokian hengeksi” kutsuttua innovoinnin kulttuuria. Timo Aalto on julkaissut useita tutkimuksia liittyen Nokian kulttuuriin, jossa oli omat haasteensa. Jos aihe kiinnostaa, niin iso suositus Risto Siilasmaan Paranoidi Optimisti -kirjalle.

^[ii] Kapitalistisessa systeemissä kilpaileminen on kehittymisen keskiössä, mutta kannustimet kannattaa asettaa niin, ettei sisäinen kilpailu tuhoa luovuutta, yhteistyötä ja sitä kautta yritystä.

^[iii] Mm. Yerkes-Dodsonin laki kuvaa sitä, miten tehtävän kognitiivinen vaativuus määrittää sitä, mikä on optimaalinen rasitus suhteessa suoritukseen. Jos mietitään nykyajan kognitiivisesti kuorimittavaa tietotyötä, niin ei ole ihme, ettei ihminen kaipaa sen lisäksi kilpailun aiheuttamaa stressiä.

^[iv] Luku perustuu seitsemän vuoden rullaavaan keskiarvoon. Ks. lisää Cap Geminin raportista: https://www.capgemini.com/consulting/wp-content/uploads/sites/30/2017/07/digital_disruption_1.pdf
Tässä myös koostetta muista syistä, miksi yritykset katoavat: https://medium.com/@VladimerBotsvadze/the-vanishing-act-unveiling-the-excuses-behind-the-disappearance-of-fortune-500-companies-53fb4b86f5b2

^[v] Alfie Kohnin erinomaisesta kirjasta No Contest – The Case Against Competition. löytyy erittäin laaja tutkielma siitä, miksi ihmisten välinen kilpailu ei usein ole paras ratkaisu, jos halutaan hyvä lopputulos. Lyhyesti selitettynä: se, että yrittää voittaa jonkun toisen, ei ole sama asia kuin että yrittää saada parhaan mahdollisen tuloksen. Voittaminen itsessään vie keskittymistä pois siitä, mitä ollaan tavoittelemassa.