Haluatko olla parempi johtaja? Unohda urheiluanalogiat yritysympäristössä

Ammattiurheilijan syvällä rintaäänellä – ja urheilujohtamisen tutkijana – Juho Nenonen on sitä mieltä, että huippu-urheilusta EI tulisi ottaa juurikaan oppia yritysmaailmaan. Miksi näin?

Mikä saa tiimin menestymään?
Yhdeksäntoista vuoden ammattiurheilijaurallani olen nähnyt läheltä, mikä toimii ja – surullisen usein – mikä ei toimi. Paljon puhutaan siitä, mitä yritysmaailma voi oppia urheilusta. Monissa asioissa oppia ei kannata ottaa. Tämän kirjotuksen päätteeksi osaat suhtautua tarvittavalla varauksella ammattiurheilun tarjoamiin oppeihin^[i].

Tiedätkö, mitä peliä pelaat?

Valmistan sinut nyt muutaman kappaleen luentoon eri pelimuotojen nyansseista. Muille kuin lajiniiloille tämä saattaa tuntua puuduttavalta. Asia tulee kuitenkin käydä läpi, jotta voin perustellusti ampua alas väljähtäneet ja vahingolliset urheiluanalogiat.

Urheilussa eri pelit voidaan jakaa kategorioihin niiden ominaispiirteiden mukaan. Yleisin tapa on jakaa ne yksilö- ja joukkuepeleihin: koripallo on joukkuepeli, golf on yksilöpeli.

Pelit voidaan jakaa myös invaasiopeleihin ja ei-invaasiopeleihin. Invaasiopeleissä joukkueen tavoitteena on tunkeutua vastustajan pelialueelle ja tehdä kori, maali, piste tai muu suoritus, jonka avulla paremmuus ratkaistaan. Samalla tavoite on vaikeuttaa vastustajan tunkeutumista omalle alueelle. Koripallo on invaasiopeli, lentopallo ei ole.

Pelit voidaan jakaa myös pelisuoritusten välisten riippuvuussuhteiden mukaan janalle. Toisessa päässä on korkean keskinäisriippuvuuden pelit ja toisessa päässä matalan keskinäisriippuvuuden pelit. Tämä on jo vaikeampi jako, mutta esimerkin kautta sekin aukeaa:

Yhdysvalloissa suosittu baseball on esimerkki pelistä, jossa pelisuoritusten väliset riippuvuussuhteet ovat vähäisiä. Baseballissa syöttäjä heittää pallon kohti lyöjää, lyöjä lyö ja sen jälkeen etenijä etenee. Vaikka suoritukset vaikuttavat toisiinsa, niiden vaikutussuhteet ovat enemmän perättäisiä kuin samanaikaisia^[ii].

Koripallo toimii toisin. Jokaisen pelaajan sijoittuminen kentällä vaikuttaa kaikkiin muihin pelaajiin ja tätä kautta pallollisen pelaajan ratkaisuihin. Riippuvuussuhteet ovat välittömämpiä, kompleksisempia ja yhtäaikaisempia kuin matalan keskinäisriippuvuuden peleissä.

Sitten saavumme tämän peliluennon viimeiseen kohtaan. Pelit voidaan vielä eritellä avoimiin ja suljettuihin peleihin. Suljetuissa peleissä kilpailijoilla ei ole suoraa vaikutusta toistensa suorituksiin. Käytännössä tämä tarkoittaa, että vastapuoli ei estä tai häiritse vastustajan suoritusta. Useat yksilölajit ovat suljettuja, kuten mäkihyppy, esteratsastus ja keilailu^[iii]. Tosin suljetuissakin peleissä on usein avoimuuden elementti: yleisö, joka pyrkii häiritsemään vastapuolen suorituksia.

Avoimissa peleissä muut pelaajat yrittävät estää ja vaikeuttaa toisen joukkueen suorituksia. Joukkuepelit ovat usein avoimia: koripallo, jalkapallo ja jääkiekko. Peli saattaa olla todella fyysistä ja avoimissa peleissä loukkaantumiset ovat enemmän sääntö kuin poikkeus. Yksilöpeleistä tennis, nyrkkeily ja padel ovat esimerkkejä avoimista peleistä^[iv].

Mihin kategorioihin yritysmaailma kuuluu?

Jollet työskentele monopolille, todennäköisesti olet osana avointa joukkuepeliä, jonka keskinäisriippuvuus on melko korkea ja pelissä on invaasiopelin piirteitä. Yritysympäristöissä on harvoin fyysistä kontaktia, mutta yritykset kilpailevat keskenään, eli ne yrittävät joko välillisesti tai suoraan vaikuttaa toistensa suorituksiin ja ”vallata” muiden pelaajien markkinaa.

Tästä voisi vetää päätelmän, että yritysten kannattaa ottaa oppia avoimista joukkuepeleistä, jotka ovat korkean keskinäisriippuvuuden invaasiopelejä.

Futis, heureka!

Mutta tekemällä tämän johtopäätöksen, jättää samalla suurimman ja tärkeimmän muuttujan huomiotta.

Avoimet ja suljetut ympäristöt

Mitä toimialallasi on tapahtunut sitten vuoden 1984?
Riippumatta toimialastasi sitä ei todennäköisesti joko ollut olemassa tai jos se on mullistunut neljässäkymmenessä vuodessa.

Esitin tämän kysymyksen Hesarin toimittajalle, joka oli ollut samoissa hommissa 80-luvun alkupuolelta saakka. Hän mietti hetken ja totesi, että lähes kaikki on muuttunut neljässäkymmenessä vuodessa: ansaintamallit, julkaisualustat, työnkuva… Jos vuoden 1984 lehtimies hyppäisi tähän päivään, menisi kauan ennen kuin hän ymmärtäisi, mikä kaikki onkaan muuttunut. Lähtien siitä, ettei häntä enää kutsuttaisi lehtimieheksi.

Miksi juuri vuosi 1984?
Tuona vuonna eurooppalaiseen koripalloon tuli kolmen pisteen viiva, jonka takaa sai yhden pisteen enemmän. Tämä peliympäristön muutos on suurin yksittäinen muutos koripallon historiassa, mutta koripalloyhteisöltä kesti yli 30 vuotta ymmärtää, miten tuohon muutokseen kannattaisi reagoida optimaalisella tavalla^[v]. Vasta viime vuosina lajissa on alettu painottaa kolmen pisteen heittojen tärkeyttä.

Miten tämä liittyy yrityksiin ja urheilusta saataviin oppeihin?

Koripallo ja kaikki muut urheilulajit toimivat suljetuissa ympäristöissä.

Suljetulle ympäristölle on ominaista tiukka sääntely, josta pelin pelaajat (tai oikeastaan katto-organisaatiot) vastaavat. Urheilussa se tarkoittaa, että kaikkien tulee noudattaa yhteisiä, jopa globaaleja, sääntöjä. Sääntöjen noudattamista myös seurataan tarkasti… Niin tarkasti kuin tuomarit siihen kykenevät. Peli on ajallisesti säännelty: sillä on selkeä alku ja loppu. Menestys on määritelty selkeästi: on voittaja ja häviäjä. Tällainen äärimmäisen kontrolloitu ympäristö johtaa siihen, että muutokset ovat hitaita ja vähittäisiä. Kukaan ei voi muuttaa pelikenttää omatoimisesti.

Mitä tekemistä tällaisella kontrolloidulla peliympäristöllä ja yritysten toimintaympäristöllä on keskenään? Hyvin vähän.

Olen usein ihmetellyt, miksi modernin johtamisen periaatteita hyödynnetään joukkueurheilussa erittäin harvoin. Usein joukkueurheilussa toimii melko autoritäärinen ja kontrolloiva johtaminen, jossa johtaja on äärimmäinen mikromanageri. Jokainen suoritus uusitaan niin monesti, että se menee juuri niin kuin valmentaja haluaa.

Olen nähnyt läheltä valtavan määrän huippuvalmentajia ja heidän toimintatapojaan. Ja usein olen havahtunut siihen, miten hyviä tuloksia saavat aikaan valmentajat, joilla on äärimmäinen kontrolli, vaatimustaso ja vankkumaton usko omaan visioon^[vi]. Näiden valmentajien kanssa neuvotteleminen tai keskusteleminen ei ole helppoa, eikä siihen kannusteta. Pelaajalla on kaksi vaihtoehtoa:

Fit in. Or Fuck off.^[vii]

Mitä VUCA käytännössä on?

Käsittelen toisessa kirjoituksessani enemmän urheilun ja yritysmaailman eroja, mutta pysytään nyt ympäristössä, koska se on tärkein yksittäinen erottava tekijä.

Yksi hyödyllinen käsite ympäristön ymmärtämiseen on VUCA. Termi on alun perin USA:n armeijan sotayliopiston kehittämä mallinnus kuvaamaan sitä, millaisessa ympäristössä armeija toimii^[viii]. Malli kuvaa ympäristön, olosuhteiden ja tilanteiden epävakautta, epävarmuutta, monimutkaisuutta ja epäselvyyttä. Sen avulla voimme paremmin ymmärtää, miksi urheilu- ja yritysympäristöt ovat niin erilaisia. VUCA-maailmassa korostuvat jatkuva muutos, organisaatioiden resilienssi ja epävarmuuden sietäminen.

Volatile – Epävakaa

Yritysten toimintaympäristö on epävakaa: dynaaminen, nopea ja yllättävä. Poliittiset lakot, pandemiat ja muut yllättävät muutokset riepottelevat yrityksiä, niiden vaikutukset ovat välittömiä ja dramaattisia.

Mutta mitä vaikutusta poliittisilla lakoilla on koripallokentän sisäisiin tapahtumiin? Ei mitään. Entä pandemialla? No, katsojat hävisivät hetkeksi kentän laidoilta, mutta muuten peli pysyi täysin samana.

Uncertain – Epävarma

Kuinka ennustettavaa yritysten toiminta on ympäristön näkökulmasta? Miten suuri vaikutus yllättävillä maailmantapahtumilla on yrityksen toimintaan? Epävarmuus ja epävakaus kasvavat käsi kädessä ympäristön monimutkaisuuden kanssa. Urheilu sisältää myös epävarmuuksia, mutta pikemminkin samalla tavalla kuin uhkapelit sisältävät epävarmuuksia. Todennäköisyyksien laskeminen on mahdollista ja johdonmukaista. Samaa ei voida sanoa yritysmaailmasta.

Epävarmassa maailmassa aiempia kokemuksia voidaan yhä harvemmin käyttää perustana tulevien ennusteiden laatimiselle. Tekemällä asiat ”kuten aina ennenkin” ei pärjää.

Complex – Kompleksinen

Kompleksinen ja monimutkainen eivät ole sama asia. Vaikka urheilu on kompleksinen ympäristö, niin sitä kuvaa paremmin monimutkaisuus. Olennainen ero on, että monimutkaisen järjestelmän voi purkaa osiin ja sitä voi yksinkertaistaa ilman järjestelmän hajoamista. Tämä pitää paikkansa matemaattisten yhtälöiden ja monimutkaisten teknologioiden kohdalla – ja joiltain osin myös urheilussa.

Usein huippuvalmentajat keskittyvät ensin pieniin yksityiskohtiin, joiden kautta he kokoavat joukkueen kuin palapelin, joka sen jälkeen toimii kuin rasvattu. Tämän mallin toteuttaminen on suoraviivaisempaa suljetussa ympäristössä, muttei toimi samalla tavalla avoimessa ympäristössä.

Yritysmaailmassa ei useinkaan riitä, että kertoo jokaiselle tarkkaan heidän roolinsa ja tehtävänkuvan, koska ympäristö ja vaatimuksen muuttuvat niin vauhdilla, että A) johtajan on lähes mahdotonta antaa tarpeeksi tarkkaa tehtävänkuvaa ja B) vaikka johtaja yrittäisi, hän ei pystyisi kuvaamaan tehtävää niin hyvin, että se kattaisi kaikki mahdolliset tilanteet ja C) johtaja ei pysty seuraamaan reaaliajassa suorituksia ja korjaamaan niitä haluamallaan tavalla. Urheilussa taas A, B ja C ovat kaikki tietyissä rajoissa mahdollisia^[ix].

Monimutkaisuuteen liittyy myös muutosvoimien moninkertaistuminen ja syy-seuraussuhteiden vaikeaselkoisuus, mikä haastaa kokonaisuuden ymmärtämistä. Mutta suljetussa ympäristössä tämäkin on helpompaa.

Ambiguous – Epäselvä

Mikä on totta ammattiurheilussa? Yksi perustotuus on, että voittaminen on urheilussa keskeistä. Legendaarinen jenkkifutiskoutsi Vince Lombardi on todennut: ”Voittaminen ei ole tärkein asia. Se on ainoa asia”. Tavoite on yhtä yksinkertainen kuin ympäristö. Mutta mikä on yritysmaailmassa tavoite? Kenet pitää voittaa ja millä aikavälillä? Miten maalit lasketaan? Kuka on vastustaja?

Yritysmaailmassa todellisuuden hahmottaminen ei olekaan niin yksinkertaista, mikä johtaa epäselvyyteen ja väärinymmärrysten kasvamiseen. Onko yritysmaailmassa olemassa pelikirja, joka toimii kaikkialla, kun sen vain osaa laittaa käytäntöön?

VUCA-ympäristö asettaa johtamiselle ja yhteistyölle valtavia vaatimuksia. Kommunikaation pitää olla nopeaa. Vastuuta tulee jakaa niin, että päätöksiä voidaan tehdä tilanteen mukaan. Ei ole aikaa kysyä lupaa, vaan asioiden tulee tapahtua, kun tarve vaatii. Mitä yhteistä tällaisella toiminnalla on suljetussa ympäristössä toimivan joukkuepelin kanssa? Hyvin vähän.

Se on tietenkin yhteistä, että päätökset tulee tehdä nopeasti ja toiminta on kompleksista^[x], koska kaikki pelaajat vaikuttavat toisiinsa.

Mutta onko toimintaympäristö epävakaa, epävarma tai epäselvä? Muuttuvatko pelin säännöt kesken pelin? Ilmestyykö kentälle kolmas joukkue kesken ottelun? Tai mullistaako uusi innovaatio koko pelin niin, ettei pelaajia enää tarvita, kun kone tekee suurimman osan lihastyöstä? Urheilussa peli on kompleksinen, mutta toimintaympäristö on kontrolloitu. Tämän eron ymmärtäminen on ratkaisevaa johtamisen näkökulmasta.

Ympäristön ymmärrys on pelin ymmärrystä

Alla olevan pelikenttä-nelikenttä antaa suuntaa siihen, mitä peliä pelaat.

Vaaka-akselilla on pelin avoimuus: onko kyseessä suljettu peli, jossa muut pelaajat eivät häiritse tekemistä vai avoin peli, jossa muiden pelaajien tehtävänä on häiritä vastustajia voittaakseen?

Pystyakselilla taas on ympäristön avoimuus. Kun ympäristö on suljettu, muutokset ovat hitaita ja vähittäisiä. Säännöt ovat selvät, ne muuttuvat hitaasti ja pelaajat päättävät yhdessä muutoksista. Suuret muutokset ja mullistukset ovat harvinaisia, koska teknologian vaikutus peliin on epäsuora. Se voi vaikuttaa pelin tulkintaan, valmistautumiseen ja analysointiin, muttei suoraan peliin.

Kun ympäristö on avoin, säännöt vaihtuvat ja muuttuvat lennosta. Paikalliset erot ovat suuria. Teknologian vaikutus on suora, eli koko toimiala saattaa lakata olemasta uuden teknologian seurauksena. Näin on tapahtunut useille avoimia pelejä pelaaville yrityksille.

Miksi tämä on tärkeää ymmärtää tiimien, yritysten ja organisaatioiden kannalta? Kun toimimme VUCA ympäristössä, psykologinen turvallisuus on täysin keskeistä organisaation selviämisen ja kukoistuksen kannalta. Kun muutoksen vauhti on valtava, johtajien tulee kannustaa kaikkia organisaation jäseniä avoimuuteen ja luoda ympäristö, jossa ihmiset eivät pelkää nostaa esille ideoita, virheitä tai ongelmia. Uusien ajatusten, puoliksi mietittyjen hypoteesien ja uskaliaiden innovaatioiden esittelyn kynnys tulisi olla mahdollisimman matala.

Tästä huolimatta monet organisaatiot toimivat kuin ne olisivat suljetussa ympäristössä tai suljetuissa peleissä[^xi]. Kun ihminen luulee olevansa suljetussa ympäristössä, hän saattaa luulla, että hänellä on kaikki vastaukset.

Oikeat opit väärässä ympäristössä eivät ole oikeita oppeja. Ne ovat harhaluuloja, jotka johtavat parhaassa tapauksessa lyhytaikaiseen menetykseen ja pahimmassa tapauksessa inhimillisiin ja aineellisiin katastrofeihin.

Harva johtaja on niin vaarallinen organisaatiolleen, kuin sellainen, joka ei ymmärrä mitä peliä pelaa.

Juho Nenonen.
Kirjoittaja on [Remote] Team Builderin perustaja ja yrittäjä.
Juho on myös ammattikoripalloilija, joka on pelannut Susijengissä ja toiminut vuosia Salon Vilppaan kapteenistossa. Hän on myös urheilujohtamisen tutkija ja viime vuosina syventynyt erityisesti psykologisen turvallisuuden tutkimukseen ja kehittämiseen. [Remote] Team Builder on valmennuskonsepti, jossa keskitytään psykologisen turvallisuuden kehittämiseen organisaatioissa. Lue lisää täältä tai ota yhteyttä tästä.

^[i] Kun puhun urheilusta, tarkoitan tässä tekstissä ammattiurheilua ja erityisesti joukkueurheilua. Kun olen puhunut yksilöurheilijoiden kanssa, olen huomannut, miten erilaisilla lainalaisuuksilla yksilö- ja joukkueurheilu toimivat. Yksilöurheilussa valmennus on usein paljon ihmisläheisempää kuin joukkueissa. Mutta koska työelämä on enemmän joukkue- kuin yksilöpeli, en tee tätä erottelua erikseen tekstissä.

Mihin ymmärrykseni aiheesta pohjautuu? Olen tehnyt 2010-luvun alussa tutkimusta urheilujohtamisesta sekä vastannut Suomen ensimmäisen urheilujohtamisen sivuainekokonaisuuden suunnittelusta ja toteutuksesta Itä-Suomen yliopiston kauppatieteiden tiedekunnassa. Vaikka urheilusta voi oppia paljon yritysmaailmaan, läheskään kaikki opit eivät siirry sellaisinaan. Tämä jos mikä on tärkeää ymmärtää erityisesti johtamisen kannalta.

^[ii] Voi olla hyvä tarkentaa, että keskinäisriippuvuus on tietenkin kaikissa lajeissa korkea, mutta vaikutussuhteiden lineaarisuudessa ja kompleksisuudessa on isoja eroja. Baseballissa suoritusten keskinäisriippuvuus on hyvin lineaarista ja siinä suhteessa yksinkertaista, mikä mahdollistaa sen, että tilastollisella analyysillä voidaan selvittää todella tarkasti, kuinka arvokas kukin pelaaja on. Tähän perustuu ns. ”moneyball-strategia”, jonka Oakland Athletics otti käyttöön vuosituhannen lopussa MLB:ssä (kannattaa katsoa Moneyball-elokuva tai lukea Michael Lewisin samanniminen kirja). Samaa tilastollista analyysia käytetään myös muissa lajeissa, mutta korkeiden keskinäisriippuvuuksien lajeissa vaikutussuhteet ovat kompleksisempia ja sen takia vaikeammin mitattavissa. Suurin osa nykyisestä työstä on korkeasti keskinäisriippuvaista ja siksi tilastollinen analyysi ei ole usein mielekästä, eikä mittaaminen käytännössä mahdollista.

^[iii] Vielä suurempi jako on jakaa pelit päättyviin ja päättymättömiin peleihin (finite vs. infinite). Alun perin tämän jaon on tehnyt James P. Carse ja myöhemmin Simon Sinekin on popularisoinut aiheen. En käytä kirjotuksessa tätä jakoa, vaikka olenkin saanut ajatuksesta inspiraatiota. Kyseinen jako ei suoraan selitä urheilun ja yritysmaailman eroa, minkä uskon olevan ennen kaikkea ympäristön tuotosta. Kaksi muuta tähän kirjoitukseen olennaisesti liittyvää teoriaa ovat johtamisessa tunnettu ”kontingenssiteoria”, jonka ajatus on, että johtamisen tulee mukailla tilanteen vaatimuksia sekä tilannejohtamisteoria, jonka mukaan työn monimutkaisuus määrittelee johtamistyylin. Kontingenssiteorialle löytyy myös empiiristä selkänojaa, joka tilannejohtamiselta puuttuu. Ks. lisää aiheesta: https://en.wikipedia.org/wiki/Contingency_theory ja https://en.wikipedia.org/wiki/Situational_leadership_theory

^[iv] Kaikki invaasiopelit ovat avoimia pelejä, mutta kaikki avoimet pelit eivät ole invaasiopelejä. Esimerkiksi lentopallo on avoin peli, jossa vastustajaa yritetään estää ja pelin lopputulos riippuu vastustajasta oman joukkueen suorituksen lisäksi. Mutta se ei ole invaasiopeli, jossa joukkue pyrkii tunkeutumaan vastustajan alueelle. Sinne pyritään tunkemaan vain väline vastustajan alueelle.

^[v] Vasta viimeisen kymmenen vuoden aikana koripallossa on ymmärretty, miten tärkeää kolmen pisteen heittäminen on. Kun koripalloanalytiikka on kehittynyt, myös koripalloon syntynyt oma ”moneyball-efekti”, jossa kolmen pisteen heittojen merkitys on kasvanut huomattavasti. Tämän ymmärtämiseen ja käytännön soveltamiseen meni yli 30 vuotta.

^[vi] Olen toki nähnyt myös valmentajia, jotka kuuntelevat, osallistavat eivätkä ole autoritäärisiä. Nämä kokemukset ovat kuitenkin omalla urallani vähemmistössä. Uskon, että myös tällä metodilla voi saada hyviä ja jopa parempia tuloksia aikaan. Mutta pointtini on se, että urheilussa tulosten aikaansaaminen ”vanhanaikaisella” johtamistyylillä on yleistä ja sillä saavutetaan johdonmukaisesti menestystä.

^[vii] Tämän blogin tarkoitus ei ole käsitellä sitä, miksi psykologinen turvallisuus ei ole omien kokemusteni eikä empiiristen todisteiden perusteella urheilussa samanlainen kilpailuetu ja suorituskyvyn mahdollistaja kuin se on modernissa tietotyössä. Tulen kirjoittamaa aiheesta laajemmin myöhemmissä blogeissa, mutta hyvin lyhyesti: psykologinen turvallisuus on tärkeä tekijä ennen kaikkea VUCA-ympäristöissä, jollainen urheiluympäristö ei ole, eivät siitä saatavat hyödyt ole kiistattomia. Aiheesta kriittisen analyysin ovat tehneet Jamie Taylor ja kollegat tekstissään Psychological Safety in High-Performance Sport: Contextually Applicable?

^[viii] Aiheesta lisää mm. https://www.vuca-world.org/where-does-the-term-vuca-come-from/

^[ix] Hyvin yksinkertaisissa tehtävissä (mitä urheilu on) tämä voi riittää myös yritysympäristöissä. yvin harva työ kuitenkaan on tällaista, koska tällaiset työt on jo ulkoistettu koneille. Tästä aiheesta voisi sanoa todella paljon enemmän ja siihen liittyy erityisesti ”work-as-done” ja ”work-as-imagined”-ilmiö, jonka avulla voi ymmärtää, miksi tehdyllä työllä ja kuvitellulla työllä on aina eroa ja tuon eron ymmärtäminen ja pienentäminen on lopulta ratkaisevaa. Tätä eroa on helpompi hallita suljetussa ympäristössä. Ks. lisä aiheesta Steven Shorrocin mahtavasta blogista: https://humanisticsystems.com/2016/12/05/the-varieties-of-human-work/

^[x] Kompleksisuus on hieno sana, mutta se on lopulta melko yksinkertainen asia. Käytännössä se tarkoittaa keskinäisriippuvuuden vaikeaa ennustettavuutta. Eli: A vaikuttaa B:hen ja B C:hen mutta myös A:han ja B:hen. Ei-kompleksisessa järjestelmässä vaikutussuhteet ovat lineaarisia ja ennustettavia.

^[xi] On hyvä myös muistaa, että kaikki urheilupelit ovat osana avointa ympäristöä, eli ne kilpailevat kaikkia muita viihdykkeitä ja vapaa-ajan viettomahdollisuuksia vastaan. Monet lajit ovatkin havahtuneet siihen, että niiden tulee olla entistä kiinnostavampia kuluttajille, mikä tarkoittaa käytännössä viihdearvon lisäämistä. Samaan aikaan urheilu on instituutiona usein konservatiivinen ja tämä ajattelumalli on usein muutosten este.

Juho Nenonen.
Kirjoittaja on [Remote] Team Builderin perustaja ja yrittäjä.
Juho on myös ammattikoripalloilija, joka on pelannut Susijengissä ja toiminut vuosia Salon Vilppaan kapteenistossa. Hän on myös urheilujohtamisen tutkija ja viime vuosina syventynyt erityisesti psykologisen turvallisuuden tutkimukseen ja kehittämiseen. [Remote] Team Builder on valmennuskonsepti, jossa keskitytään psykologisen turvallisuuden kehittämiseen organisaatioissa. Lue lisää täältä tai ota yhteyttä tästä.