Siirry sisältöön

Yksilön tarve kasvuun on organisaation kasvun ytimessä

Hyvin suuri osa ihmisistä käy töissä, koska niin täytyy tehdä ja rahaa täytyy saada. Heillä on omat – organisaation tavoitteista erilliset – unelmat ja tavoitteet elämässä. Miten tämä yhteensovitetaan organisaation vision kanssa, pohtii Juho Nenonen.

Muutama vuosi sitten kävin kauden päätteeksi unohtumattoman kehityskeskustelun valmentajani kanssa. Mielessäni oli monta ajatusta, miten voisin vielä kehittyä pelaajana. Valmentaja kuunteli hiljaa, veti syvään henkeä, katsoi minua silmiin ja aloitti: ”Toivon, ettet ymmärrä tätä väärin, mutta…”

Hän jatkoi kertomalla, että arvosti haluani kehittyä ja että jos olisin 5-10 vuotta nuorempi, hän tukisi pyrkimyksiäni. Sitten hän toivoi, etten yrittäisi enää oppia ”uusia temppuja”. Turhauduin kuullessani nuo sanat. Ymmärsin häntä, vaikken ollutkaan hänen kanssaan samaa mieltä[i].

”Lite bättre” uudelle tasolle

James Clear kertoo kirjassaan Atomic Habits tositarinan siitä, miten legendaarinen koripallovalmentaja Pat Riley onnistui luomaan yhden NBA:n koripallohistorian parhaista joukkueista[ii].

Vuonna 1986 Los Angeles Lakersilla oli yksi kaikkien aikojen lahjakkaimmista koripallojoukkueista. Joukkue aloitti NBA-kauden 1985–86 hämmästyttävän hyvin voittamalla 29 ottelua ja häviten vain viisi. Hyvästä alusta huolimatta Lakers kompuroi vuoden 1986 pudotuspeleissä ja kärsi kauden päättävän tappion läntisen konferenssin finaaleissa. ”Koripallohistorian paras joukkue” ei koskaan pelannut NBA-mestaruudesta.

Tämän nöyryytyksen jälkeen Riley kyllästyi kuulemaan pelaajiensa lahjakkuudesta ja joukkueensa lupauksista. Hän ei halunnut nähdä loistavia välähdyksiä, joita seurasi suorituskyvyn asteittainen heikkeneminen. Riley ymmärsi, että tekemällä asiat kuten aiemmin, hän saisi todennäköisesti vastaavia tuloksia kuin aiemmin.

Kesällä 1986 hän loi suunnitelman, jonka tavoitteena oli viedä joukkue uudelle tasolle. Ohjelmaa hän kutsui nimellä Uran paras yritys (Career Best Effort eli CBE). CBE koostui kolmesta osasta:

  • Ensin tuli selvittää, mikä on pelaajan lähtöpiste. Tätä Riley kutsui ”pelaajan numeroimiseksi” [taking their number]. Riley selvitti pelaajiensa koripallotilastoja aina lukiosta lähtien ja määritti heidän keskimääräisen suorituskykynsä numeerisesti. Tämä on koripallossa mahdollista, koska lähes kaikki tilastoidaan. Riley ei mitannut vain pisteitä ja levypalloja, vaan myös positiivisesti peliin vaikuttavia asioita, kuten hyökkääjänvirheen ottamiset ja pallon perään dyykkailut. Yrittämisestä sai siis pisteitä, ei vain koreista ja levypalloista.
  • Seuraavaa vaihetta Curt Lindström olisi kutsunut ”lite bättreksi”, mutta Riley kutsui sitä yhden prosentin parannuksesi. Jokaisen pelaajan tuli parantaa suoritustaan vähintään yhdellä prosentilla kauden aikana. Yksi prosentti voi kuulostaa vähältä, mutta kuten klisee kuuluu, marginaalit ovat huipulla pieniä.
  • Tämän jälkeen Riley vertasi pelaajien CBE-lukua heidän aiempiin suorituksiinsa sekä muiden pelaajien suorituksiin, sekä liigassa että joukkueen sisällä. Joka kerta, kun pelaaja tuli pukukoppiin, hän näki sekä oman numeronsa että muiden pelaajien numerot liitutaululla. Lukuja ei päässyt pakoon, ne tuijottivat pelaajia silmiin joka päivä.

Mihin kaikki tämä johti?

Lakers otti CBE:n käyttöön lokakuussa 1986. Kahdeksan kuukautta myöhemmin he olivat NBA:n mestareita. Seuraavana vuonna Pat Riley johdatti joukkueensa toiseen mestaruuteen ja Lakersista tuli ensimmäinen joukkue 20 vuoteen, joka voitti peräkkäiset NBA-mestaruudet.

Jälkeenpäin Riley totesi, että ”Yrittämisen ylläpitäminen on tärkeintä kaikessa toiminnassa. Menestyksen avain on oppia tekemään asiat oikein ja sitten tehdä ne samalla tavalla joka kerta.

Eikö kuulostakin ihanan yksinkertaiselta?

Mutta… niin paljon kuin uskonkin jatkuvaan kehittymiseen, en usko, että tätä toimintamallia voidaan sellaisenaan siirtää urheilun ulkopuolelle.

Tavoitteet komplekseissa ympäristöissä

Urheilu on sillä tavalla ihanaa, että tavoite on hyvin selvä: voita peli tai kilpailu. Kun tietää, mitä peliä pelaa, voittaminen on huomattavasti helpompaa. Työelämässä monet eivät kuitenkaan ymmärrä, mitä peliä pelaavat.

Jos kysyt kymmeneltä pelaajalta ”mikä on joukkueemme tavoite”, saat todennäköisesti vastauksen ”pelien voittaminen” tai ”mestaruuden voittaminen”. Mutta jos kysyt työelämän tiimeiltä, ”mikä on tiimin tai organisaation tavoite”, saat todennäköisesti kymmenen eri vastausta.

Suomessa tehty tutkimus, johon osallistui yli 150 organisaatiota ja yli 9 000 työntekijää osoitti, että vain 2 % työntekijöistä, 8 % esihenkilöistä ja 13 % johtoryhmästä tunsivat organisaationsa strategian[iii].

Olen itsekin usein törmännyt tähän valmennuksissani. On surkuhupaisaa huomata, että konsensusta on vaikeaa löytää edes siitä, ketkä mihinkin tiimiin kuuluvat[iv]. Tämä on yksi syy, miksi tiimityö epäonnistuu.

Jos ymmärrämme, mitä olemme tavoittelemassa ryhmänä ja pystymme viestimään tuon tavoitteen myös muille, on hyvin todennäköistä, että keräämme ympärillemme ihmisiä, joita motivoivat samat tavoitteet.

On tietysti olemassa yrityksiä, joiden työntekijät ovat äärimmäisen motivoituneita yrityksen visiosta ja uskovat, että pystyvät muuttamaan maailmaa tuon organisaation kautta. Mutta hyvin suurin osa ihmisistä käy töissä saadakseen palkkaa ja voidakseen elää ihmisarvoista elämää. Jos heidän ei tarvitsisi käydä töissä, he eivät ainakaan kävisi siinä työssä, jossa nyt ovat.

Opettaessani yliopistolla urheilujohtamisen kurssia kysyin opiskelijoilta: ”Kuinka moni jatkaisi samassa työssä tai havittelisi samaa uraa tilanteessa, jossa olisitte taloudellisesti täysin riippumattomia?”.

Noin sadasta opiskelijasta vain yksittäisiä käsiä nousi ylös. Ne, jotka nostivat kätensä, kertoivat visioista, jotka olivat heitä itseään suurempia ja urista, joissa muiden ihmisten auttaminen oli keskiössä. Vain harvat meistä ovat tässä tilanteessa. Oletko itse?

Jos luulemme, että riittää, että organisaatiolla on visio, josta kaikki työntekijät ovat innoissaan, huijaamme itseämme. On katsottava syvemmälle.

Kohti yhteisymmärrystä ja yhteistä kasvua

Olemme siis tilanteessa, jossa suurin osa käy töissä, koska töitä täytyy tehdä.
Jos haluamme, että ihmiset voivat tehdä parhaansa niissä töissä, joissa ovat, uskon että vastaukset seuraaviin neljään kysymykseen tulisi olla selviä:

  1. Mitä tavoitetta kohti olemme matkalla?
  2. Mikä on roolini matkalla kohti tuota tavoitetta?
  3. Voinko rehellisesti kertoa, mikä on minulle tärkeää organisaation tavoitteen lisäksi?
  4. Kiinnostaako ketään, mikä minun tavoitteeni on?

Yksinkertaisimmillaan yritysten ja tiimien onnistumisen ytimessä on se, miten ihmiset käyttävät energiaansa. Käytetäänkö energia organisaation tavoitteiden edistämiseen parhaalla mahdollisella tavalla? Englanniksi tämä tunnetaan myös nimellä alignement. Olemmeko siis samalla ”linjalla”, menossa samaan suuntaan?

Organisaation ja yksilön visiot eivät koskaan ole sama asia. Ihmisellä on aina omia toiveita, haluja ja tarpeita, joita organisaation vision tavoittelu ei voi täyttää. Siitä huolimatta ihmisen tarve kasvuun on myös yrityksen kasvun ytimessä.

Gallupin Q12 on yksi maailman käytetyimmistä henkilöstökyselyistä, jota on kehitetty ja tutkittu jo vuosikymmeniä. Siihen on vastannut yli 40 miljoonaa ihmistä. Kyselyn ylivoimaisesti tärkein työtyytyväisyyttä, työhön sitoutumista ja tuloksellisuutta ennustava väite on seuraava:

There is someone at work who encourages my development.”

Jos ihminen kokee, että jotakuta organisaatiossa kiinnostaa hänen kasvunsa, ollaan puolimatkassa. Uskomalla, että vain yrityksen kasvulla on merkitystä, laiminlyömme suurimman voimavaran, joka yrityksillä on käytössä: ihmisen[v].

Mitä tapahtuu, kun ihmisen kasvu ja vahvuudet laitetaan keskiöön?

Deloitte, yksi maailman neljästä suuresta tilintarkastusyhtiöistä (Big Four: Deloitte, PwC, KPMG ja EY) teki huolestuttavan havainnon 2010-luvun alkupuolella. He huomasivat, että henkilöstöarviointeihin käytettiin yli kaksi miljoonaa tuntia vuodessa, mutta tarkemmassa analyysissä selvisi, että arviontien luotettavuus oli surkea.

Organisaatiossa alettiin tutkia, mitkä asiat olivat todellisuudessa merkityksellisiä tiimien ja yksilöiden tuottavuuden kannalta. Näiden tutkimusten ja syvällisen sisäisen analyysin pohjalta Deloitte teki valtavan muutoksen henkilöstön kehittämisessä[vi].

Organisaatio siirtyi vuosittaisista arvioinneista viikoittaisiin keskusteluihin tiiminvetäjien ja työntekijöiden välillä. Tämä mahdollisti ajantasaisen palautteen, tavoitteiden tarkistukset ja selkeämmät odotukset, mikä paransi sitoutumista ja suorituskykyä.

Perinteisten arviointien sijaan tiiminvetäjät vastasivat tulevaisuuteen suuntautuneisiin kysymyksiin työntekijän potentiaalista, mikä selkeytti palautteen antamista ja vähensi subjektiivisten arvioiden tuomia vääristymiä. Tuloksena oli tarkempaa suorituskykydataa ja parempia päätöksiä koskien ylennyksiä.

Deloitten suuri oivallus oli, että huipputiimeissä keskityttiin siihen, miten jokainen voi käyttää optimaalisesti vahvuuksiaan. Tämä johti siihen, että valmentava johtajuus nousi uudelle tasolle. Deloitten Suomen toimitusjohtaja Lari Hintsanen kertoi minulle, kuinka kaikilla työntekijöillä on oma koutsi, joka huolehtii siitä, että työntekijän kasvu pysyy jatkuvasti agendalla.

Miten Deloittella sitten menee, onko muutos kannattanut?

Deloitte johtaa Big Four -yhtiöiden kisaa ja etumatka näyttää kasvavan. Vaikka tämä ei varmasti ole ainoa muutos, jonka yritys on tehnyt viimeisen kymmenen vuoden aikana, vaikuttaa siltä, että se on yksi suurimmista. Jos tuottavuutta ja kasvua on uskominen, niin henkilöstön nostaminen keskiöön myös toimii.

Mitä tästä kaikesta kannattaa oppia?[vii]

Uskon, että Pat Riley oli väärässä sanoessaan, että ”Yrittämisen ylläpitäminen on tärkeintä kaikessa toiminnassa. Menestyksen avain on oppia tekemään asiat oikein ja sitten tehdä ne samalla tavalla joka kerta.

Ei riitä, että yritämme kovasti, teemme asiat oikein ja sitten teemme ne samalla tavalla joka kerta. Meidän on pyrittävä keksimään jatkuvasti uudelleen mitä asioiden ”oikein tekeminen” tarkoittaa. Se vaatii uudenlaista tapaa ajatella.

Kun ymmärrämme, että ihmisen tarve kasvuun on erottamaton osa organisaation kasvua, on mahdollista luoda olosuhteet, jossa sekä ihminen että organisaatio kukoistavat.

Ei joko tai, vaan sekä että.

Juho Nenonen.
Kirjoittaja on [Remote] Team Builderin perustaja ja yrittäjä.
Juho on myös ammattikoripalloilija, joka on pelannut Susijengissä ja toiminut vuosia Salon Vilppaan kapteenistossa. Hän on myös urheilujohtamisen tutkija ja viime vuosina syventynyt erityisesti psykologisen turvallisuuden tutkimukseen ja kehittämiseen. [Remote] Team Builder on valmennuskonsepti, jossa keskitytään psykologisen turvallisuuden kehittämiseen organisaatioissa. Lue lisää täältä tai ota yhteyttä tästä.

Ps. Jos tuloksellisemman tiimityön ja psykologisen turvallisuuden kehittäminen kiinnostaa, niin tällä videolla esittelen lyhyesti A) miksi se on tärkeää ja B) miten sitä rakennetaan.


[i] Uskon, että hän mietti, mikä olisi paras asia joukkueen kannalta. Uskon, että hän ajatteli, että optimoimalla olemassa oleva osaaminen voidaan joukkueen kannalta saavuttaa paras mahdollinen lopputulos. Mutta kuten monet huippuvalmentajat ja johtajat ymmärtävät, halu kehittyä on voima, joka kannattaa valjastaa joukkueen käyttöön. Tästä yhtenä esimerkkinä Jurgen Klopp, joka tunnetaan siitä, kuinka hän vaatii kaikkia pelaajia kehittymään iästä riippumatta.

[ii] Tälle kirjalle todella iso lukusuositus. Pääset lukemaan aihetta käsittelevän kappaleen tästä: https://jamesclear.com/career-best-effort

[iii] Tämä on surullinen, mutta ymmärrettävä löydös. Mitä monimutkaisemmassa ympäristössä toimitaan, sitä todennäköisemmin ihmiset eivät ymmärrä, mitä ollaan tekemässä. Lainattu tutkimus on Maarika Mauryn väitöstutkimus. Pääset tutustumaan hänen aiheestaan kirjoittamaan artikkeliin täältä. Tässä otos tekstistä, joka avaa tuloksia tarkemmin:

”Tutkimus on tuonut esille, että strategioiden tuntemisessa on suuria puutteita niin työntekijä-, esimies- kuin johtoryhmätasolla. Tutkimusmetodina käytin testiä, jossa yli 9000 eri organisaatiotasoilla olevalta ihmisiltä kysyttiin, mikä on organisaation strategia ja mitä tärkeitä painopisteitä korostetaan. Selvisi, että ainoastaan 13 % johtoryhmätasoisista henkilöistä pystyi ilmaisemaan strategiset painopisteet varsinaisen määritellyn yhteisen strategian mukaisesti. Ainoastaan 8 % esimiehistä, joiden tehtävä on varmistaa strategian implementointi omien alaisten keskuudessa, tunsi strategiset painopisteet, ja vain 2 % työntekijöistä tunsi strategian. Johtoryhmätasoisista vastaajista 26 % ei tuntenut strategisten painopisteiden sisältöä ollenkaan. Keskijohdosta 45 % ja työntekijöistä 69 % ei kyennyt nimeämään ainoatakaan strategista

painopisteistä.” – Ketterää strategiaa etsimässä: voiko strategia, jota ei tunneta olla ketterä? s. 49

[iv]Tämä on yksi syy, miksi n. ”team charterin” tekeminen on todella arvokas harjoitus. Urheilun ulkopuolella ”oikeassa maailmassa” on todella tärkeää ymmärtää, miten muut ymmärtävät tiimin ja sen tavoitteet. Kun organisaation jäsenet ovat ”samassa linjassa” (eng. aligned), eli heidän tekemisensä on samansuuntaista, tapahtuu yleensä hyviä asioita.

[v] Tässä lisää siitä, miten valmennus käytännössä Deloittella toimii. Deloitte ei ole asiakkaani, joten minulla ei ole tähän aiheeseen sen suurempaa sisäpiirintietoa.

[vi] Tämä havainto perustui vahvasti Gallupin tutkimuksiin. Gallup aloitti 1990-luvun loppupuolella laajan tutkimuksen, jossa se tarkasteli huippusuoriutuvia tiimejä useiden vuosien ajan. Tutkimukseen osallistui yli 1,4 miljoonaa työntekijää, 50 000 tiimiä ja 192 organisaatiota. Gallup esitti sekä korkean että matalamman suoriutumistason tiimeille kysymyksiä monista eri aiheista, kuten organisaation tarkoituksesta, palkitsemisesta ja uramahdollisuuksista. Analyysissä eriteltiin ne kysymykset, joissa huippusuoriutuvat tiimit vastasivat vahvasti myönteisesti, mutta muut tiimit eivät. Alussa tutkimus paljasti, että suuri osa tiimien välisestä suorituskykyerosta liittyi vain pieneen määrään kysymyksiä. Näistä merkittävin oli väite: ”Saan tehdä työssäni sitä, missä olen parhaimmillani, joka päivä.” Ne liiketoimintayksiköt, joissa työntekijät vastasivat tähän kohtaan ”täysin samaa mieltä”, saivat 44 % todennäköisemmin korkeita asiakastyytyväisyyspisteitä, 50 % todennäköisemmin vähäisemmän henkilöstön vaihtuvuuden ja 38 % todennäköisemmin olivat tuottavampia. Aiheesta tarkemmin HBR:n artikkelissa, joka käsittelee Deloitten muutoshanketta yksityiskohtaisesti.

[vii] Kun Deloitten ja Gallupin tuloksia vertaa Googlen project Aristotelen tuloksiin, datasta on löydettävissä kiinnostavia (muttei ehkä yllättäviä) yhtäläisyyksiä.

5 tärkeintä tiimien suorituskykyyn vaikuttavaa muuttujaa ovat Googlen tuloksissa:

  1. psykologinen turvallisuus
  2. luotettavuus (työn laatu ja toimitus on korkea ja siihen voi luottaa)
  3. rakenne ja selkeys (tiimin jäsenillä on selkeät roolit, suunnitelmat ja tavoitteet)
  4. merkityksellisyys (työ on henkilökohtaisella tasolla merkityksellistä)
  5. vaikuttavuus (kokemus siitä, että tehdyllä työllä on vaikutusta).

Gallupin kärjessä:

  1. minulla on mahdollisuus tehdä asioita, jotka ovat minun vahvuuksiani.

Deloitten tärkeimmät löydökset:

  1. Minulla on mahdollisuus hyödyntää vahvuuksiani joka päivä (linkittyy Googlen 1. kohtaan eli psykologiseen turvallisuuteen)
  2. Kollegani ovat sitoutuneita tekemään korkeatasoista työtä (sama kuin Googlen kohta 2. luotettavuus).
  3. Organisaationi missio inspiroi minua (sama kuin Googlen 4 & 5 eli henkilökohtainen merkitys ja vaikuttavuus).

Summa summarum: Psykologinen turvallisuus ja sisäinen motivaatio (autonomia, kompetenssi, yhteenkuuluvuus) paistavat läpi koko datamassasta.

Liity Remote Circleen – Siirry sanoista tekoihin!

Haluatko käytännön työkaluja tiimisi kehittämiseen? Remote Circle on oppimisyhteisö johon kannattaa liittyä. Eikä maksa mitään!

Liittymällä tilaajaksi, saat kuukausittain harjoituksen ja keskustelunavauksia, jotka auttavat sinua ja tiimiäsi vahvistamaan psykologista turvallisuutta, kommunikaatioita ja yhteisöllisyyttä.

👉 Liity mukaan nyt ja saat ensimmäisen oppimispaketin suoraan sähköpostiisi!