Miksi työntekijöiden hyvinvointi ei ole yrityksille arvo isolla A:lla?

Juho Nenonen kävi läpi Suomen 60 suurimman yrityksen arvot. Niistä yhdenkään arvoissa ei otsikkotasolla mainittu työntekijöitä tai henkilöstöä.

Uskon löytäneeni ristiriidan yritysten arvojen ja tavoitteiden välillä.

Lähdetään kuitenkin liikkeelle yritystoimintaa ohjaavasta laista, jota nostetaan esille aina kun puhutaan siitä, mikä on ”osakeyhtiön tarkoitus”.

Yhtiön toiminnan tarkoituksena on tuottaa voittoa osakkeenomistajille, jollei yhtiöjärjestyksessä määrätä toisin. – Osakeyhtiölaki, Pykälä 5, 21.7.2006/624

Harvan osakeyhtiön yhtiöjärjestys toisin määrää, joten lähdetään siitä, että voittoa tulee tehdä.^[i]

Työn ulosmittausmalli

Jos yrityksen tavoite on tehdä voitto omistajilleen, niin mikä on työntekijän tavoite?

Työntekijän näkökulmasta työ voidaan jakaa raa’asti kahtia: joko työ ottaa enemmän kuin se antaa tai sitten se antaa enemmän kuin se ottaa.

Tämän asian tarkka mittaaminen on tietenkin vaikeaa, mutta kun työntekijöiden sitoutumista työhön on tutkittu, niin luvut ovat surullisia: Vain 11 % kokee olevansa aktiivisesti sitoutuneita työhönsä, 76 % ei koe sitoutuneensa työhönsä ja 13 % kokee olevansa voimakkaasti epäsitoutunut (actively disengaged). Jos keskimäärin vain yksi kymmenestä ihmisestä kokee työn imua, niin jokin on pahasti vialla^[ii].

Kutsun tätä mallia työn ”ulosmittausmalliksi”. Siinä työntekijästä ulosmitataan resurssia, kunnes hän joko A) palaa loppuun B) vaihtaa työpaikkaa C) toteaa, että ”tilanne on nyt tämä”, tekee sen verran mitä tarvitsee, muttei yhtään enempää.

Voisi luulla, että ulosmittaamisen aika on ohi, mutta kuten edellä esitellyt luvut osoittavat, se elää ja voi hyvin. Ulosmittausmallissa ihmisen arvo muodostuu välinearvosta, jonka avulla maksimoidaan tuottoa. Työntekijän hyvinvointi tai kukoistus ovat toissijaisia.

Tämä kaikki käy tavallaan järkeen. Ulosmittausmallissa työntekijä on itse vastuussa hyvinvoinnistaan ja hän myy omaa aikaansa, huolehtien, että pysyy työkykyisenä. Yrityksen vastuulla on hoitaa kokonaisuus siten, ettei työn tekeminen aktiivisesti laiminlyö työntekijän oikeuksia.

Mutta onko tässä oikeasti järkeä, jos yrityksen tavoite on tuottaa voittoa osakkeen omistajille?

Maksaako työntekijöiden hyvinvointiin panostaminen itsensä takaisin?

”Haluan sijoittaa vain perusasioihin”. Tämän lauseen Duken ylipiston maailmankuulu käyttäytymistaloustieteilijä Dan Ariely oli kuullut riittävän monta kertaa.

Mutta mikä on perustavanlaatuisempi perusasia kuin ihminen? Ariely päätti selvittää, voiko inhimillisen pääoman vaikutusta yrityksen tulokseen mitata.

Arielyn ajatus oli, että mikäli inhimilliseen pääomaan keskittyvät yritykset tekisivät korkeampaa tuottoa kuin yritykset keskimäärin, inhimilliseen pääomaan investoiminen olisi todella investointi, ei kuluerä.

Ongelma oli, ettei inhimillisen pääoman mittaamiseen ollut vielä hyviä mittareita.

Tähän haasteeseen hän vastasi kehittämällä Human Capital Factor (HCF) -mittarin, joka hyödyntää monipuolisia tietolähteitä, kuten yritystutkimustietoja ja julkisia arviointeja, kuten Glassdoor-arvosteluja sekä muita työntekijöihin liittyviä datalähteitä, jotka ovat tulleet saataville vasta viime vuosina.

Yhteensä mallissa hyödynnettiin miljoonia datapisteitä tuhansista yrityksistä^[iii].

JP Morganin tutkimus osoitti HCF:n merkityksen sijoitusstrategioissa. Analysoimalla MSCI USA -indeksiä vuosina 2009–2020, he havaitsivat, että korkean HCF-pisteluvun yritykset tuottivat huomattavasti parempaa tuottoa kuin markkina keskimäärin. Tämä piti paikkansa jopa toimialakohtaisesti neutraalissa salkussa, mikä osoittaa, että HCF:n vaikutus ei johtunut pelkästään toimialasta.

Source: Dan Ariely.

Tulokset olivat yksiselitteiset: yritykset, jotka panostavat inhimilliseen pääomaansa, menestyvät myös taloudellisesti. HCF-mittari tarjoaa sijoittajille arvokkaan työkalun yritysten potentiaalin arviointiin ja kannustaa yrityksiä panostamaan työntekijöidensä hyvinvointiin ja kehitykseen.

Tämä ei ole oikeastaan mikään uutinen. Yrityksissä nostetaan usein esille, että ”ihmiset ovat tärkein voimavaramme”. Me kaikki tiedämme intuitiivisella tasolla, että hyvinvoivat ihmiset tekevät parempaa tulosta ja ovat parempia tiimipelaajia.

Arvot puhuvat puolestaan

Vastaavaa dataa on saatu myös Suomesta. Työterveyslaitoksen HELP-tutkimuksessa havaittiin, että työntekijöiden hyvinvointi on suoraan yhteydessä organisaation tuloskehitykseen. Kaksi kolmasosaa työn tuottavuuden kehityksestä selittyy vuorovaikutuksen kehityksellä^[iv].

Ajattelin, että kaiken tämän tiedon valossa on varmaan itsestään selvää, että suomalaisten yritysten arvoissa komeilee isoin kirjaimin:

• TYÖNTEKIJÖIDEMME KEHITTÄMINEN
• TYÖNTEKIJÖIDEMME HYVINVOINTI
• TYÖNTEKIJÖIDEMME KUKOISTUS

Mutta ei lue.

Otin tarkasteluun Suomen kuusikymmentä suurinta yritystä liikevaihdon ja henkilöstön määrällä mitattuna^[v].

Näistä yhden yrityksen arvo oli ”ihmisläheisyys”, jonka lisäksi otsikkotason alapuolella monet yrityksistä mainitsivat työtekijöiden hyvinvoinnin tärkeyden.

Mutta yhdenkään yrityksen arvoista ei löytynyt otsikkotasolla sanaa työntekijä tai henkilöstö.

Miksi voisi olla arvokasta, että asia nostettaisiin vastuullisuuden, rohkeuden, välittämisen ja muiden arvoissa usein otsikkotasolle nousevien aiheiden rinnalle? Koska tekemällä näin, yritykset seisoisivat yksiselitteisesti asian takana.

Osuvan esimerkin tästä antoi ystäväni, joka on tehnyt pitkän uran liikkeenjohdon konsulttina. Hän kertoi työnantajastaan, jonka yksi arvo oli välittäminen. Aluksi välittämisellä viitattiin sekä ympäristöön, asiakkaisiin että työntekijöihin. Mutta johtajan vahiduttua painopiste muuttui siten, että pääasiallinen välittämisen kohde olikin vain asiakas.

Yrityksessä kaikki tehtiin asiakkaan ehdoilla ja asiakasta palvellen, omien työntekijöiden kustannuksella, ulosmittaamalla. Tämä johti vähitellen kasvavaan eroaaltoon, johon johto lopulta reagoi vaihtamalla painopistettään, jolloin työntekijät pääsivät jälleen välittämisen piiriin.

Suurin osa tuntemistani yritysjohtajista ja esihenkilöistä on työntekijöistään aidosti välittäviä ja muille hyvää haluavia ihmisiä. Mutta, jos yrityksen arvot ohjaavat toimintaa, niin eikö ole ristiriitaista, että vastuu työntekijöiden hyvinvoinnista ei ole arvolähtöistä, vaan se on johtajien oman tulkinnan varassa?

Miten työn ulosmittausmallia muutetaan?

Ariely tekee tärkeän havainnon käydessään läpi, mitkä asiat vaikuttavat HCF-mittarin muutoksiin. Usein puhutaan työntekijöiden onnellisuudesta, mutta totuus on, että suurin osa ihmisistä on onnellisempia lomalla kuin töissä.

Työn tehtävä ei ole ”onnellistaa” ihmisiä, vaan tarjota jotakin muuta: merkityksellistä tekemistä, joka yhdistyy sisäisen motivaation ja psykologisen turvallisuuden kanssa^[vi].

Ratkaisevaa on, että työntekijän ja työnantajan tavoitteet ovat yhdenmukaiset. Jos työntekijä kokee, että häntä arvostetaan ja hänen työllään on merkitystä, on huomattavasti todennäköisempää, että hän tekee työpaikalla parhaansa.

Keskeinen askel pois ulosmittausmallista on psykologisen turvallisuuden kehittäminen, koska psykologinen turvallisuus kietoutuu sekä työntekijän hyvinvointiin että tuottavuuteen. Kun työntekijät kokevat, että he voivat olla omia itsejään työyhteisössä, se vaikuttaa vuorovaikutukseen, joka taas vaikuttaa hyvinvointiin ja tehokkuuteen. Positiivinen kehä on syntynyt^[vii].

Source: Tom Geragthy [vii]

Mitä jos arvoissamme ei lue mitään työntekijöistä?

Tämän tekstin tavoite ei ole osoittaa, MITEN VÄÄRÄT ARVOT NÄILLÄ YRITYKSILLÄ ON! Fakta on, että edes omissa yrityksissäni ei ole arvona työntekijöidemme hyvinvointi.

Mutta pian on. Ja ennustan, että kun tieto työntekijöiden hyvinvoinnin vaikutuksista yrityksen tuloksentekoon kasvaa, se nousee yhä useamman yrityksen arvoihin.

Yrityksen johto, joka sanoo, että ”työntekijät ovat tärkein voimavaramme” on todennäköisesti oikeassa. Siinä tapauksessa tulisi kuitenkin myös kysyä, pitäisikö työntekijöiden hyvinvoinnin olla arvo isolla A:lla.

Juho Nenonen.
Kirjoittaja on [Remote] Team Builderin perustaja ja yrittäjä.
Juho on myös ammattikoripalloilija, joka on pelannut Susijengissä ja toiminut vuosia Salon Vilppaan kapteenistossa. Hän on myös urheilujohtamisen tutkija ja viime vuosina syventynyt erityisesti psykologisen turvallisuuden tutkimukseen ja kehittämiseen. [Remote] Team Builder on valmennuskonsepti, jossa keskitytään psykologisen turvallisuuden kehittämiseen organisaatioissa. Lue lisää täältä tai ota yhteyttä tästä.

^[i] Voidaan tietenkin keskustella, onko ”shareholder”-kapitalismin aika ohi ja onko todellisuudessa siirrytty ”stakeholder”-kapitalismiin, jossa muillakin kuin osakkeenomistajilla on merkitystä. Haluan argumentoida sen puolesta, että VAIKKA yritykset miettisivät vain osakkeenomistajia, niin työntekijöiden hyvinvoinnin nostaminen keskiöön on nimenomaan osakkeenomistajien etu.

^[ii] Nämä luvut ovat yhdestä maailman suurimmasta työn imu -tutkimuksista Gallupilta vuodelta 2013. Koitin etsiä uudempia lukuja ja Gallupin 2024 raportissa oli vain tuo ”engaged” luku Suomen osalta, joka oli 15 %. Vuoden 2013 raportti täältä: https://news.gallup.com/poll/165269/worldwide-employees-engaged-work.aspx ja uusin tästä: https://www.gallup.com/workplace/349484/state-of-the-global-workplace.aspx?thank-you-report-form=1

^[iii] Suosittelen sekä Arielyn tekstiä aiheesta, että myös muuta tuotantoa. Hän on yksi niistä tutkijoista, joiden työllä on ollut omaan ajatteluuni valtava vaikutus. Mm. kirja Predictibly Irrational on käyttäytymistaloustieteen mestariteos. Tässä tekstissä myös tarkempi kuvaus siitä, miten HCF on luotu: https://www.pionline.com/industry-voices/commentary-linking-human-capital-management-equity-performance

^[iv] Työterveys laitoksen HELP-tutkimus, jossa todettiin, että kaksi kolmas osaa organisaatioiden tuottavuuden kasvusta selittyy vuorovaikutuksen kautta, yksi kolmasosa prosesseilla. Tarkempi selitys HELP-loppuraportin s. 23: ”Työyhteisön vuorovaikutus vaikuttaa ilmapiiriin ja sitä kautta yhteiseen oppimiseen. Se taas vaikuttaa työyhteisön kykyyn luoda ja hyödyntää tietoa, tunnistaa toiminnan tehottomuuden lähteitä ja luopua niistä, tai muilla tavoin saada enemmän aikaan nykyisillä laitteilla ja työvoimalla. Tästä syntyy kokonaistuottavuuden kasvu, joka on talouskasvun keskeisin lähde.”

^[v] Löydät nämä yritykset ja niiden arvot LinkedIn-kanavani artikkelin lopusta: https://www.linkedin.com/pulse/miksi-ty%C3%B6ntekij%C3%B6iden-hyvinvointi-ei-ole-yrityksille-arvo-juho-nenonen-eplmf/?trackingId=j7WDjovoTZqsvaC%2B%2BefiiA%3D%3D
Käytin lähteenä Asiakastiedon TOP-listaa, jossa on sekä suomen 30 suurinta yritystä liikevaihdollisesti, että henkilöstönmäärän kannalta. Lista löytyy täältä, kun painaa ylävalikosta ”Suomi”: https://www.asiakastieto.fi/yritykset/top-listat

^[vi] Olen vetänyt vähän mutkia suoraksi: Ariely nostaa esille myös ns. ”task alignment” -käsitteen, eli sen, että työnantajan tavoitteet yhdistyvät työntekijän tekemisten kanssa.

^[vii] Kuva Tom Geraghtyn erinomaisesta blogista, jossa syvennytään tarkemmin psykologisen turvallisuuden ja yhteen kietoutumiseen.