
Kuinka parannetaan työpaikan tulehtunut ilmapiiri? (Sosiaalinen sopimus & psykologinen turvallisuus)
Juho Nenonen antaa blogissaan käytännön esimerkin siitä, miten työpaikalla voidaan tehdä sosiaalinen sopimus ja kehittää psykologista turvallisuutta.
Pari vuotta sitten erään valmentamani organisaation tilanne oli niin kriittinen, että johto pelkäsi eroaaltoa, jos tilannetta ei saataisi ratkaistuksi. Kriisi oli rakentunut, kuten organisaatioissa ongelmat usein rakentuvat: ensin on ongelmia, joita ei käsitellä, mikä johtaa turhautumiseen ja vihaan, jolloin epäoikeudenmukaisuuden kokemukset kasaantuvat kunnes…
Lopulta joku (usein esihenkilö tai johtaja) tekee virheen, sanoo yhden väärän sanan tai epäonnistuu tavalla, jonka saa kytevän tulipalon roihahtamaan. Kun palo kerran alkaa, se leviää organisaatiossa kuin kulovalkea sytyttäen kyteneitä pesäkkeitä liekkeihin. Yksi tuore varoittava esimerkki tästä on tuotantoyhtiö Yellow Films, jonka tarina on ollut surullinen esimerkki mm. psykologisen turvallisuuden puutteesta.
Tässä vaiheessa on hyvä oikaista yksi väärinkäsitys: psykologinen turvallisuus ei ole asia, johon kannattaa panostaa vasta kun paskat ovat niin sanotusti jo housussa. Kuten Googlen valtava tutkimusprojekti osoitti, psykologinen turvallisuus on ennakkoedellytys erinomaiselle tiimityölle. Mutta sen puute on myös usein indikaattori siitä, että asia ovat menossa – ennemmin tai myöhemmin – todella pahasti metsään.
Miten psykologista turvallisuutta sitten kannattaa lähteä konkreettisesi kehittämään? Tässä blogissa annan yksityiskohtaiset ohjeet parhaaksi havaitsemaani harjoitukseen, jolla pystyy sekä pelastamaan kriisin kynnyksellä olevia tiimejä että kehittämään jo hyvällä tasolla olevia tiimejä kohti huippusuorituksia.
Työsopimus, psykologinen sopimus & sosiaalinen sopimus
Jos olet töissä, sinulla on työsopimus, jossa kerrotaan työnkuvasi, roolisi ja vastuusi. Siinä lukee myös, mitä sinulle maksetaan, minkä lisäksi siinä on valtava määrä muuta pientä pränttiä. Mutta siinä ei lue, millaisia odotuksia sinulla on yritystä tai esihenkilöäsi kohtaan tai millaisia odotuksia esihenkilölläsi on sinua kohtaan.
Saat ehkä työpaikallasi jonkin ”käytösoppaan” tai kulttuurikäsikirjan[i], jossa kerrotaan ”miten meillä toimitaan”. Siinä luetellaan myös yrityksen arvot, joiden lisäksi siinä on luultavasti muita hienoja lauseita. Nämä kaikki luovat odotuksia työntekijälle ja ohjaavat työnantajan odotuksia.
Psykologinen sopimus on työsopimuksen ”hiljainen jatke”, jolla tarkoitetaan työntekijän subjektiivista käsitystä omaan työsuhteeseensa kuuluvista oikeuksista ja velvollisuuksista[ii]. Jos yritys on esimerkiksi mainostanut itseään matalan hierarkian toimijana, missä kaikilla on vaikutusmahdollisuuksia ja työntekijä huomaakin, että hänen pomonsa ei kuuntele lainkaan, työntekijän psykologinen sopimus alkaa rakoilla.
Samanlainen psykologinen sopimus on työnantajan, johtajan ja esihenkilöiden kohdalla: heillä on sanoittamattomia odotuksia työntekijää kohtaan. Psykologisten sopimusten erikoisuus on juuri siinä, että ne ovat sanattomia. Me emme itsekään aina täysin tiedosta omia ennakko-oletuksiamme, vaan kuvittelemme, että muut näkevät asiat kuten me ne näemme[iii].
Ongelmat alkavat, kun psykologinen sopimus rikkoutuu tai ristiriita työyhteisön jäsenten psykologisten sopimusten välillä on liian suuri liian pitkään. Tällaiset ongelmat johtavat vuorovaikutuksen haasteisiin ja lopulta edellä mainittuihin ristiriitatilanteisiin, jotka saattavat riistäytyä käsistä.
Miten asian voi korjata tai voiko koko ongelman väistää kokonaan?
Sosiaalisen sopimuksen rakentaminen huomioiden psykologinen turvallisuus
Yksi suurimmista syistä, miksi psykologisen turvallisuuden interventiot (kuten monet muutkin interventiot) epäonnistuvat on, etteivät ne ota huomioon kyseiselle tiimille tai organisaatiolle olennaisia tekijöitä[iv]. Yleispätevien neuvojen antaminen on sama, kuin kertoisi ylipainon kanssa kamppailevalla, että ”muista nukkua 8 tuntia ja syödä kasviksia”. Pelkkä informaatio ei riitä ratkaisemaan ongelmia, vaan tarvitaan järeämpiä keinoja.
Usein pelkäämme nostaa esille todellisia kehityskohteita, minkä takia asiat jäävät junnaamaan paikalleen[v]. Ratkaisujen tulee kummuta työyhteisön sisältä, koska ulkopuolelta tulevat ratkaisut harvoin toimivat. Ihmisten tarve autonomiaan ja kontrolliin ovat perustavanlaatuisia tarpeita, ja ne tulee ottaa huomioon, kun muutosta halutaan saada aikaan.
Sosiaalisen sopimuksen avulla työyhteisön jäsenet pääsevät nostamaan esille heille tärkeitä asioita, jolloin myös psykologinen sopimus sanoitetaan kollektiivisesti. On tärkeää, että ihmiset pääsevät avaamaan turvallisesti niitä asioita, jotka ovat ristiriidassa heidän odotustensa kanssa[vi]. Osallistujilla ei ole tarvetta puolustautua, kun harjoitus tehdään kollektiivisesti ryhmässä, eikä ketään nosteta syntipukiksi.
1. ALUSTAMINEN
Aloita kysymällä osallistujilta, miten luodaan mahdollisimman huono tiimihenki tai turvaton työympäristö. Jokainen osallistuja saa kolme post-it-lappua, joihin tulee kirjoittaa vastaus tähän kysymykseen.
Kannattaa painottaa, että lapuille tulisi kirjoittaa konkreettisia käytösmalleja, kuten ”puhutaan pahaa toisten selän takana”.
Usein joku osallistuja kysyy hieman jännittyneenä, pitääkö vastausten koskea tätä kyseistä tiimiä tai yritystä. Vastaan aina – vähän vinosti hymyillen – ”ei tarvitse, koska eihän kukaan tässä tiimissä käyttäydy tavalla, joka herättäisi negatiivisia tunteita muissa, joten muistelkaa niitä tiimejä, joissa tällaisia ikäviä asioita on tapahtunut”. Vastauksena naurahduksia, päiden puistelua ja kynät alkavat sauhuta.
2. NEGATIIVISTEN KÄTYÖSMALLIEN ESIINNOSTO
Kun osallistujat ovat kirjoittaneet kolme eri käytösmallia post-it-lapuilleen, kerätään kaikki laput yhteen pinoon. Usein tässä vaiheessa pyydän osallistujia ottamaan lyhyen tauon, jonka aikana järjestelen laput teemoittain valkotaululle, siten että samaa aihepiiriä käsittelevät laput ovat samoissa ryhmissä.
3. OSALLISTAMINEN
Kun laput ovat esillä kaikkien nähtävissä, jokaiselle osallistujalle annetaan kolme pienempää post-it lappua. Nämä ovat äänestyslipukkeita, joiden avulla he pääsevät äänestämään asioita, joihin he erityisesti haluavat muutosta organisaatiossa. Jokainen siis pääsee itse vaikuttamaan niiden käytösmallien muuttamiseen, jotka tuottavat vaikeuksia omassa työyhteisössä.
Osallistujat menevät valkotaululle ja antavat äänensä niille ongelmille, jotka kokevat kaikista suurimmiksi omassa työyhteisössään. Usein tiimissä on yhteisymmärrys siitä, mitkä ovat suurimmat haasteet ja harjoituksen avulla ne saadaan selkeästi esille. Mutta vasta harjoituksen seuraavat vaiheet ovat ratkaisevia kokonaisuuden kannalta.

Kuvassa erään tiimin sosiaalisen sopimuksen valmistelu.
4. KÄYTÖSMALLIEN INVERSIO
Tässä vaiheessa tiedämme, mitkä ovat asioita, mihin tarvitaan muutosta. Tämän jälkeen osallistujat jaetaan pienempiin ryhmiin, joista jokainen saa tehtäväkseen kääntää negatiivinen käytösmalli sen vastakohdaksi (inversio). Eli heidän tulee vastata kysymykseen, mikä on tämän käytösmallin vastakohta?
Jos ongelmallinen käytösmalli on esimerkiksi muiden selän takana pahan puhuminen, niin ryhmän tulee keksiä, millainen käytösmalli johtaa siihen, että pahan puhuminen selän takana loppuisi. Vastaus tähän kysymykseen voisi olla esimerkiksi puhumme ongelmistamme niille ihmisille, joihin ne liittyvät.
5. RYHMÄKESKUSTELU – JÄTETÄÄN TAKAMUS MENNESYYTEEN
Kun kaikki ryhmät ovat saaneet omat ehdotuksensa positiivisista käytösmalleista valmiiksi, ne käydään läpi kaikkien kesken. Jokaisella on mahdollisuus vaikuttaa siihen, millainen sopimuksen sisällöstä tulee ja jokaisen on voitava allekirjoittaa se.
Joskus saattaa syntyä kiihkeitäkin keskusteluita ja fasilitaattorina toimiessa on tärkeää suunnata energia kohti konkreettisia toimia ja tulevaisuutta ja (kuten Pumba elokuvassa Leijonakuningas-elokuvassa toteaa) jättää takamus menneisyyteen. Emme voi muuttaa sitä, miten on toimittu, mutta voimme vaikuttaa siihen, miten pyrimme tulevaisuudessa toimimaan.
6. NÄKYVÄKSI TEKEMINEN
Lopuksi sopimuksesta printataan tuloste, joka asetetaan näkyvälle paikalle yhteisiin tiloihin. Organisaation jäsenet käyvät allekirjoittamassa sopimuksen ja sitoutuvat parhaansa mukaan noudattamaan sen sisältöjä.
Allekirjoittaminen on tärkeä osa kokonaisuutta, koska ihmisillä on vahva tarve olla johdonmukainen suhteessa siihen, mihin he sitoutuvat. Johtajien tulee näyttää esimerkkiä: usein henkilöstö odottaa, että johto tai esihenkilö allekirjoittaa ennen kuin itse laittaa nimen paperiin.
Sosiaalinen sopimus voi kääntyä epäoikeudenmukaisuudeksi, jos ei olla tarkkana
Kun sosiaalista sopimusta tehdään, on hyvä nostaa esille, ettei se ole samanlainen sopimus kuin työsopimus. Se ei myöskään ole lakikirja tai sääntöopas. Se on lista toimintatavoista, joiden avulla tiimintoiminta pyritään kehittämään entistä paremmaksi. Se on tavoitetila sille, miten työyhteisön jäsenet haluavat toimia toistensa kanssa.
Tämän lisäksi se on ajassa elävä dokumentti, johon palataan säännöllisin väliajoin (vähintään kerran vuodessa), jotta se on ajan tasalla. On myös tärkeää tarjota osallistujille työkaluja, miten jokainen voi puuttua rakentavalla tavalla tilanteisiin, joissa joku toimii sopimuksen vastaisesti.
Yksi työyhteisön kannalta vahingollisimmista toimintatavoista on epäoikeudenmukainen kohtelu, jota koetaan erityisesti silloin, kun samat säännöt eivät sido kaikkia organisaation jäseniä. Sosiaalinen sopimus voi siis kääntyä itseään vastaan, jos sen sisältöä laiminlyödään ilman seurauksia. Paras tapa puuttua asioihin on nostaa ne mahdollisimman varhaisessa vaiheessa keskusteluun. Sosiaalinen sopimus antaa tähän luvan kaikille työyhteisön jäsenille.
Sopimukseen ei kannata ottaa yli seitsemää käytösmallia, koska liian laajana se menettää voimansa. Jokaisen asian tulisi olla sellainen, että se on toteutettavissa. Kukaan ei pysty ”olemaan aina positiivinen”, mutta jokainen voi ”tehdä parhaansa tuodakseen energiaa tiimiin”.
Toivottavasti tästä oli apua ja jos haluat tarkemman kuvauksen sosiaalisen sopimuksen sisällöistä, niin tässä webinaarinauhoitteessa avaan tarkemmin tätä ja muita harjoituksia psykologisen turvallisuuden kehittämiseksi.
Juho Nenonen.
Kirjoittaja on [Remote] Team Builderin perustaja ja yrittäjä.
Juho on myös ammattikoripalloilija, joka on pelannut Susijengissä ja toiminut vuosia Salon Vilppaan kapteenistossa. Hän on myös urheilujohtamisen tutkija ja viime vuosina syventynyt erityisesti psykologisen turvallisuuden tutkimukseen ja kehittämiseen. [Remote] Team Builder on valmennuskonsepti, jossa keskitytään psykologisen turvallisuuden kehittämiseen organisaatioissa. Lue lisää täältä tai ota yhteyttä.
Jos tuloksellisemman tiimityön ja psykologisen turvallisuuden kehittäminen kiinnostaa, niin tällä videolla esittelen lyhyesti A) miksi se on tärkeää ja B) miten sitä rakennetaan.
[i] Olin aikoinaan keskusteluissa erään yrityksen kanssa, jolla oli uskomattoman hieno kulttuurikäsikirja. Kulttuuria oli ollut hiomassa eräs Suomen tunnetuimmista kulttuurikonsulttiyhtiöistä. Mutta työilmapiiri oli pohjamudissa ja vaihtuvuus tapissa. Tästä on jo monta vuotta, ja sittemmin olen seurannut yrityksen tulosta, joka on pahasti laskussa. Työyhteisön ilmapiirillä on valtava vaikutus kaikkeen toimintaan, eikä hieno kulttuurikäsikirja ratkaise näitä ongelmia. Uskon, että se voi jopa kääntyä itseään vastaan, jos sitä ei todellisuudessa noudateta.
[ii] Tiina Saari on kirjoittanut aiheesta väitöskirjan, jossa aihetta on tarkasteltu suomalaisessa työelämässä todella syvällisesti: https://trepo.tuni.fi/handle/10024/95421
[iii] Tätä ilmiötä kutsutaan ”naiiviksi realismiksi”, joka kuvaa sitä, miten ihmisillä on taipumus kuvitella, että he näkevät ”totuuden” sellaisena kuin se on, ilman että tunteet, aiemmat kokemukset tai kulttuuri vaikuttaisivat havaintoomme.
Jos ihminen ei ymmärrä, että hänen näkemyksensä ja kokemuksensa eivät ole totuuden objektiivinen muoto, vaan sisältävät aina tulkintaa, joudutaan helposti ongelmiin. Miksi mistään kannattaa keskustella, jos tietää jo mikä totuus on? Naiivi realismi on läheisesti johtaa helposti myös ”valheellisen konsensuksen harhaan”, jossa luulemme, että muut ovat kanssamme samaa mieltä, vaikka todellisuudessa muut näkevät asian hyvin eri tavalla.
[iv] Suomessa yksi laajimmista psykologisen turvallisuuden tutkimuksista on Eevastiina Gjerstad et al. (2023) toteuttama Ammatillinen tiimityö: Uusia näköaloja oppivan ja turvallisemman tiimin kehittämiseen tutkimusprojekti, jossa psykologista turvallisuutta lähestyttiin monimenetelmäisesti. Kuten tutkimuksessa todetaan, yleisillä listoilla saadaan harvoin kestävää muutosta: ”Usein psykologisen turvallisuuden kohdalla puhutaan aihepiiristä yleisellä, abstraktilla tasolla. Toimenpide-ehdotuksetkin ovat usein niin sanottuja yleisiä listoja siitä, mitä voisi tehdä toisin. Tämä ei tarjoa todellisia apuvälineitä tosielämän tiimeille. — On myös luotava yhteistä oppia ja ymmärrystä siitä, mitä on psykologinen turvallisuus. Tämän jälkeen sitä voidaan lähteä soveltamaan ja tarkastelemaan osana oman tiimin todellista toimintaa ja vuorovaikutusta” (s. 7.)
[v] Oletko koskaan pysähtynyt miettimään, miksi palautteet kerätään lähtökohtaisesta AINA nimettöminä? Eikö ole outoa, että meidän tulee työyhteisön sisällä painottaa anonymiteettiä, jotta saamme ihmisiltä heidän todelliset mielipiteensä? Jos haluat testata, miten rehellistä palautetta saat, voit tehdä testin. Pyydä kehitysehdotuksia ilman anonymiteettiä. Voit kysyä esimerkiksi ”mitä haluaisit muuttaa tai kehittää tässä tiimissä/organisaatiossa”. Tee sama kysely puolen vuoden päästä, mutta anonyymisti siten, että jokainen voi varmistua siitä, että hänen vastauksiaan ei voida jäljittää. Voit vertailla näiden kyselyiden tuloksia, ja huomata, miten paljon ihmisiltä jää sanomatta, kun he eivät voi suojella itseään. Mikä ongelma tässä on? Anonyymin palautteen pyytäminen välittää itsessään viestin, että ”tässä organisaatiossa ei ole turvallista antaa palautetta omalla nimellä”. James Detert ja Ethan Burris kuvaavat osuvasti, mitkä kolme ongelmaa nimettömässä palautteessa on, artikkelissaan Can Your Employees Really Speak Freely?
“First, allowing employees to remain unidentified actually underscores the risks of speaking up — and reinforces people’s fears. The subtext is “it’s not safe to share your views openly in this organization. So, we’ve created other channels to get the information we need.
Second, anonymity can set off a witch hunt. That was a theme at one Fortune 500 company we studied. When employees provided negative feedback through hotlines, suggestion boxes, and such, some bosses demanded to know “Who said this?!” People in other organizations had similar experiences. Many told us that they go to libraries and coffee shops and use public computers to complete online employee surveys because they worry they’ll be tracked through their IP addresses otherwise. One man said he wouldn’t even report a problem to an ombudsperson. When asked why, he countered, “who pays his salary?”
Third and perhaps most important, it can be difficult to address issues while protecting the identity of the people who raised them. Reporting in a survey that a manager acts abusively, incompetently, or in racist or sexist ways won’t do any good unless HR or an ombudsperson can assess the extent of the problem, explore the causes, and develop recommendations. That means interviews need to be conducted, stories corroborated, and additional data collected—all of which involve talking to the person who has accused the manager of wrongdoing. And if a complaint refers to a specific incident, it’s often quite clear to the manager which person filed it.”
Koko artikkeli: https://hbr.org/2016/01/can-your-employees-really-speak-freely
[vi] Jokainen asia, joka aiheuttaa hankausta tai negatiivisia tunteita ei tietenkään johdu vain psykologisten sopimusten ”keskinäisestä väännöstä”. Mutta usein kyse on siitä, että ihmisten odotukset työnantajaa kohtaan tai työnantajan odotukset työntekijää kohtaan ovat keskenään ristiriidassa. Koska psykologinen sopimus kuvaa sanoittamattomia odotuksia, se toimii hyvänä teoreettisena viitekehyksenä organisaation sisäisten haasteiden tarkasteluun.