Kannattaako tuottelias ääliö tai vaikea supertähti pitää tiimissä?

Mitä jos työntekijä tekee hyvää tulosta, mutta on hankala persoona ja käyttäytyy huonosti? Mitä ”ääliömäisyys” kustantaa yritykselle? Blogista selviää!  

Jokin aika sitten valmennukseen osallistuva henkilö kysyi erittäin hyvän kysymyksen liittyen tuotteliaisiin ääliöihin. Hän kertoi yrityksestä, jossa oli erittäin kyvykäs ja tuottelias ääliö. Henkilö käyttäytyi asiattomasti sekä kollegoja että esihenkilöitä kohtaan, mutta teki hurjaa tulosta. Kannattaako tällaisen ääliön käytöstä sietää?

Lukuisat tutkimukset osoittavat, miten ihmisten käytösmallit ovat tarttuvia niin hyvässä kuin pahassa. Käytän usein esimerkkinä Will Phelpsin ”Mätä-omena” tutkimusta, jossa selvisi, miten yksittäisen ääliömäisen tiimiläisen vaikutus tiimin menestykseen on valtava: tiimit, joissa oli ”mätä omena”, suoriutuivat 30–40 % huonommin kuin tiimit ilman ”mätää omenaa”. Tutkimuksessa selvisi myös, että ryhmän huonoin suorittaja oli ryhmän paras suoritustason ennustaja: ketju todellakin oli yhtä vahva kuin sen heikoin lenkki.

Ääliömäisyyden kustannuslaskelma

Data ohjaa nykyään päätöksen tekemistä, joten avataan, millaisia kustannuksia ääliömäisyyteen liittyy.

Robert ”Bob” Sutton, Satnfordin yliopiston johtamisen professori, avaa kirjassaan The No Asshole Rule ääliömäisyyden monia elementtejä. Suttonin kirja on syväluotaava analyysi siitä, millaisia vaikutuksia ääliöillä on työyhteisöön, miksi heitä on ja miksi heitä siedetään.

Ennen kuin syvennymme ääliömäisyyden kustannuksiin perusteellisemmin, on hyvä nostaa esille, että jokainen meistä on lähes varmasti ollut jossain tilanteessa ääliö. Näitä Sutton kuvaa ”tilanneääliöiksi” (eng. situational asshole).

Ilman suuria ponnisteluita tunnistan tilanteita, joissa olen itse käyttäytynyt ääliömäisesti työpaikalla^[i]. Tilanneääliön yksi ominaispiirre on kuitenkin se, että hän pystyy myös pyytämään anteeksi ja muuttamaan toimintaansa palautteen ja reflektoinnin kautta.

Toinen ääliötyyppi on niin kutsuttu ”sertifioitu ääliö” (eng. certified asshole). Tällaiset henkilöt ovat hyvin johdonmukaisia toiminnassaan, eivätkä muuta käytöstään palautetta saatuaan vaan pikemminkin hyökkäävät palautteen antajan kimppuun. Sertifioidut ääliöt ovat niitä, jotka tuottavat suurimman osan harmista työyhteisöissä^[ii].

Sutton oli kiinnostunut myös siitä, miten yritysjohtajat saataisiin ymmärtämään, kuinka kalliiksi yksittäinenkin ääliö voi yrityksille tulla. Niinpä hän teki ”TCA”-laskelman, jonka tulee sanoista ”Total Cost of Assholes”.

TCA-laskelman tavoitteena on summata, millaisia kustannuksia ääliö aiheuttaa organisaatiolleen. Kaiken kattavan laskelman tekeminen on tietysti mahdotonta, koska muuttujia on paljon. On esimerkiksi mahdotonta laskea tarkasti, kuinka monta tuntia ”ääliömanageerausta” vaaditaan esihenkilöiltä. Mutta suuntaa antavan laskelman voi kuitenkin tehdä valittuja muuttujia hyödyntäen.

Pelkästään työpaikkakiusaamisen kautta TCA-laskelma osoittaa, kuinka kalliiksi ääliö voi organisaatiolle tulla. Tutkijat Charlotte Rainey ja Loraleigh Kashly ovat keränneet dataa kiusaamisen vaikutuksista vaihtuvuuteen.

Keskimäärin 25 % kiusaamisen kohteista vaihtaa työpaikkaa, minkä lisäksi n. 20 % kiusaamista todistavista vaihtaa työpaikkaa. Britanniassa kiusaamista kokee vuosittain keskimärin 15 % työntekijöistä. Jos oletetaan, että vähintään kaksi ihmistä havaitsee kiusaamistapauksen, niin sadan hengen yrityksessä vuotuinen kiusaamisen aiheuttama kustannus on 75 000 €, jos uuden työtekijän rekrytointiin ja perehdytykseen käytetään 20 000 €^[iii]. Eikä tämä laskelma huomioi sitä valtavaa henkistä kipua ja elinikäisiä seurauksia, joita kiusaaminen ihmiselle voi aiheuttaa.

Ääliö ei maksa itseään takaisin

Kun Sutton alkoi selvittää, millaisia kustannuksia yritysjohtajat ovat havainneet ääliöihin liittyvän, eräs kalifornialainen teknologiajohtaja kertoi, että he olivat päättäneet laskea todelliset kustannukset auki erään sertifioiduksi ääliöksi tunnistamansa työntekijänsä kohdalla.

Kyseinen henkilö kuului yrityksen myyjien eliittiin, mutta hänen käytökseensä kuului esimerkiksi kollegoiden vähättely ja loukkaaminen. Hän lähetteli iltaisin asiattomia maileja, minkä lisäksi hänen temperamenttinsa oli niin tulinen, ettei yksikään kollega halunnut työskennellä hänen kanssaan.

Tällä ääliöllä oli ollut useita sihteereitä, joiden rekrytointi osoittautui yhä vaikeammaksi, kun hänen maineensa kiiri yrityksen ulkopuolelle. Hänestä oli tehty useita valituksia ja sekä HR että johto joutuivat käyttämää huomattavan paljon aikaa hänen aiheuttamien tulipalojen sammuttamiseen. Lopulta johto päätti laskea HR-tiimin kanssa, millaisia kustannuksia tämän ääliön toiminnasta koitui yritykselle. Alla Suttonin esittämä laskelma:

• Lähiesimiehen käyttämä aika: 250 tuntia, arvoltaan 25 000 $
• HR-ammattilaisten käyttämä aika: 50 tuntia, arvoltaan 5 000 $
• Johtoryhmän jäsenten käyttämä aika: 15 tuntia, arvoltaan 10 000 $
• Yrityksen ulkopuolisen työsuhdeoikeuden asianajajan käyttämä aika: 10 tuntia, arvoltaan 5 000 $
• Uuden sihteerin rekrytoinnin ja koulutuksen kustannukset: 85 000 $
• Ylityökustannukset, jotka liittyvät henkilön viime hetken vaatimuksiin: 25 000 $
• Vihanhallintakoulutus ja -neuvonta: 5 000 $

–> Arvioitu ääliön kokonaiskustannus yhden vuoden ajalta: 160 000 $

Sutton ei ole ainoa, jota on kiinnostanut, miten kalliiksi ääliöiden toiminta tulee yritykselle. Michael Housman ja Dylan Minor laskivat Harvardin julkaisemassa selvityksessä, että yksittäisen ääliön palkkaaminen tulee paljon kalliimmaksi kuin ”supertähden” saaminen palkkalistalle. Housman ja Minor vertailivat toksisen työntekijän kustannuksia supertähden arvoon ja totesivat, että toksisen työntekijän välttäminen voi säästää yritykselle yli kaksi kertaa enemmän kuin supertähden palkkaaminen^[iv].

Todelliset kustannukset voivat olla vielä suuremmat, kun otetaan huomioon oikeudenkäyntikulut, työntekijöiden heikentynyt moraali ja tyytymättömät asiakkaat. Käytännössä tämä tarkoittaa sitä, että vaikka ääliö tekisi hyvää tulosta, hänen aiheuttamansa kustannukset ovat lähtökohtaisesti suuremmat kuin saatavat hyödyt.

Mitä voi tehdä, jos työpaikallasi on ääliö?

Auringonvalo on paras desinfioija. Tähän johtopäätökseen tuli psykologian professori Maxim Laurijssen kollegoineen, kun hän tutki, miten psykopaattisten johtajien ja esihenkilöiden vaikutukset olisi mahdollista neutralisoida. Olennaista on, että työpaikalla on selkeät säännöt, eikä väärinkäytöksiä piilotella. Tämän lisäksi väärinkäytöksiä tulee seurata todellisia sanktioita.

Toinen toimiva tapa nostaa esille työyhteisössä piileviä ongelmia ja vähintäänkin tilanneääliömäisyyttä on tehdä tiimille tai organisaatiolle oma sosiaalinen sopimus, jossa nostetaan esille ne normit, arvot ja halutut käytösmallit, joita organisaatiossa odotetaan ihmisten noudattavan. Samaan aikaan on kuitenkin hyvä pitää mielessä, että voimme luoda ääliöitä omalla toiminnallamme, koska ihmisten leimaaminen ääliöiksi voi toimia itseään toteuttavana ennustuksena.

Psykologinen turvallisuus linkittyy saumattomasti myös ääliöiden haittojen ehkäisyyn. Vain sellaisissa ympäristöissä, joissa ihmiset uskaltavat tuoda väärinkäytökset esille, niitä voidaan ehkäistä. Johtajien tulisi panostaa psykologisen turvallisuuden kehittämiseen – ei pelkästään siksi, että se on eettisesti oikein ja edistää työntekijöiden hyvinvointia, vaan koska se on myös taloudellisesti viisas päätös.

Juho Nenonen.
Kirjoittaja on [Remote] Team Builderin perustaja ja yrittäjä.
Juho on myös ammattikoripalloilija, joka on pelannut Susijengissä ja toiminut vuosia Salon Vilppaan kapteenistossa. Hän on myös urheilujohtamisen tutkija ja viime vuosina syventynyt erityisesti psykologisen turvallisuuden tutkimukseen ja kehittämiseen. [Remote] Team Builder on valmennuskonsepti, jossa keskitytään psykologisen turvallisuuden kehittämiseen organisaatioissa. Lue lisää täältä tai ota yhteyttä tästä.

Ps. Jos tuloksellisemman tiimityön ja psykologisen turvallisuuden kehittäminen kiinnostaa, niin tällä videolla esittelen lyhyesti A) miksi se on tärkeää ja B) miten sitä rakennetaan.

^[i] Yksi hyvä esimerkki omasta ääliömäisyydestä on, että puhuu ihmisistä heidän selkänsä takanaan se sijaan, että antaa heille itselleen mahdollisuuden puhua. Tässä kirjoituksessa pidempi avaus tästä omasta ääliömäisestä käytöksestäni: https://www.linkedin.com/pulse/kivuuden-kulttuuri-ja-konfliktien-v%C3%A4lttely-osa-1-juho-nenonen-y5wsf/?trackingId=jD7uWhqMSGemnpVk2WTWyw%3D%3D

^[ii] Ympäristö vaikuttaa ihmisiin erittäin paljon, joten ihmisen ääliömäinen käytös voi olla myös vahvasti ympäristön tuotosta. Todella ääriesimerkki tästä on vaikkapa Natsi-Saksa: saksalaiset eivät ole keskimäärin verenhimoisempia kuin muut maailman ihmiset, mutta kun informaatioympäristö, sosiaalinen ympäristö, kannustimet, rangaistukset ja muut ympäristötekijät muokataan siten, että ne kannustavat toimimaan tietyllä tavalla, ihmiset alkavat suurella todennäköisyydellä noudattamaan ympäristön asettamia odotuksia. Kun halutaan puuttua käytökseen, pitää myös tarkastella millaisessa ympäristössä ihminen toimii.

^[iii] Suomessa kiusaamiseen liittyvät luvut ovat matalammalla, mutta myös Suomessa mm. syrjintää on kokenut 7 % ja havainnut 14 % työntekijöistä: https://tem.fi/-/tyoolobarometri-2021-loppuraportti-hyvinvointia-tukeva-toiminta-yleista-tyopaikoilla-havainnot-tyopaikkakiusaamisesta-pysyneet-tasaisina

^[iv] He vertasivat toksisen työntekijän kustannuksia supertähden arvoon. Supertähdenksi he määrittelevät työntekijän, joka on niin tuottava, että yrityksen olisi palkattava lisää ihmisiä tai maksettava nykyisille työntekijöille enemmän saavuttaakseen saman tuotoksen. Tarkemmin sanottuna toksisen työntekijän välttäminen oli noin 12 500 dollarin arvoista vaihtuvuuskustannuksissa, mutta parhaimmatkaan supertähtityöntekijät lisäsivät vain noin 5 300 dollaria tulokseen. ks lisää: https://hbr.org/2015/12/its-better-to-avoid-a-toxic-employee-than-hire-a-superstar