Kivuuden kulttuuri ja konfliktien välttely osa 1.
Miksi vaikeista asioista puhuminen on niin hankalaa? Koska pelkäämme sekä toisten reaktioita että omaa reaktiotamme toisten reaktioihin, uskoo [Remote] Team Builderin perustaja Juho Nenonen.
Terapeuteilla on sisäpiirivitsi, joka koskee potilaita. Tai siis asiakkaita. Se kuuluu seuraavalla tavalla: Asiakas on lähes aina väärässä.
Vitsin ydin on siinä, että ihmisillä on taipumus huijata itseään1. Terapeutin vastuulla on auttaa asiakasta näkemään, miten asiat todellisuudessa ovat.
Sain mahdollisuuden osallistua valmennukseen2, joka yhdistää business- ja psykologista valmennusta. Olen ammattiurheilijaurallani hyödyntänyt urheilupsykologien palveluita vuosien ajan, ja tiedän, että valmentautuminen ammattilaisen ohjauksessa on erinomainen sijoitus. Samaan aikaan minulla oli kuitenkin hyvin selkeä visio siitä, mitkä olivat heikkouteni ja vahvuuteni yrittäjänä ja johtajana.
Sitten muistin: asiakas on lähes aina väärässä. Pohdin tätä ääneen psykologi-business-valmentajalleni: olin varma, että koska luulin, ettei minulla ole ongelmia, kertoo siitä, että minulla TODELLAKIN on ongelmia! Tehtävämme olisi siis ensimmäisen tunnin aikana löytää suurin ongelmani ja lähteä ratkomaan sitä.
Ammattimaisen valmentajani avulla ei mennyt kauaakaan, että löysimme todellisen ongelman: Välttelin konflikteja. Ja tiesin, että se on ongelma.
Sain (vääristynyttä) vahvistusta näkemyksilleni, kun tiesin, keneltä hakea
Ne, jotka tuntevat minut ammattikoripalloilijana, eivät varmaan voi uskoa, että välttelen työpaikalla konflikteja. Koska toisessa työssäni ammattiurheilijana, luon niitä sen verran aktiivisesti, että voisi jopa luulla, että minulle maksetaan bonuksia niiden perusteella₃.
Mutta (asiantuntija)työympäristössä olen törmännyt jatkuvasti siihen, etten uskalla sanoa ääneen asioita, jotka vaivaavat minua. Pelkään, että joku voisi pahoittaa mielensä. Kynnys nostaa esille omia virheitäni on ollut huomattavasti matalampi, joten ratkaisuni on usein ollut nostaa jokin epäkohta esille omassa tekemiseni kautta ja yrittää näin korostaa asiaa myös muiden kohdalla.
Miksi tämä ei ole toimiva strategia?
Huomasin valmennuksen avulla nopeasti, että loin toiminnallani ”kivuuden kulttuuria”4, jolla ei ole mitään tekemistä psykologisen turvallisuuden ja korkean suoritustason kanssa.
Kivuuden kulttuurissa esitetään kasvotusten, että kaikki on hyvin tai vähintäänkin ok, mutta kun neukkarin ovet tai Teams-ikkunat sulkeutuvat, ongelmat käsitellään epävirallisissa keskusteluissa. Tietysti niiden ihmisten kanssa, jotka ajattelevat kanssamme samalla tavalla.
Astuin jatkuvasti tähän ansaan ymmärtämättä sitä. Kun jonkun kollegan suoritus tai käytös ei miellyttänyt minua, puhuin siitä toisen kollegan kanssa ja hain vahvistusta näkemyksilleni – sen sijaan, että olisin ottanut asian puheeksi kyseisen henkilön kanssa. Tämän jälkeen mietin, miten oikeassa olinkaan ja miten huono ja väärässä tuo toinen ihminen on. Vahvistuksen sain aina, koska tiesin keneltä sitä hakea.
Työyhteisömme ei ollut mitenkään hajoamisen partaalla ja kaikki oli ”ihan ok”. Teetin tiimillemme jopa psykologisen turvallisuuden kyselyn, jotta saisin tietoa siitä, miten muut kokivat tilanteen. Tulokset olivat hyviä, mutta huomasin, että minulla itselläni oli haasteita puhua työhön liittyvistä asioista rehellisesti5.
Teimme valmentajani kanssa suunnitelman siitä, miten nostan esille rakentavasti asiat, jotka ovat vaivanneet minua. Ei syytellen ja diagnosoiden, vaan niin, että suhde voi rakentua jopa vahvemmaksi. Siirsin kuitenkin noita keskusteluita eteenpäin ja halusin lopettaa valmennuksen kesken, koska pelkkä ajatus siitä, että minun pitäisi käydä nuo vaikeat keskustelut ahdisti. Samalla tiedostin, että kaikki tämä oli vain merkki siitä, miten tärkeää asian käsitteleminen oli. Näin jopa painajaisia siitä, millainen katastrofi kaikesta tästä syntyisi.
Mitä sitten tapahtui, kun vihdoin pakotin itseni käymään nämä vaikeat keskustelut? Vaikka keskustelut olivat haastavia, ne puhdistivat ilmaa. Lopulta tapahtui juuri niin kuin olin toivonut: sen sijaan, että työsuhde olisi kärsinyt, se syveni ja luottamusta oli enemmän kuin ennen.
Miksi vaikea keskustelu on niin vaikea käydä?
Kun nykyään kysyn valmennusten alussa anonyymisti, mitkä ovat asioita, joita osallistujat haluaisivat kehittää organisaatioissaan, samat aiheet toistuvat:
- Vaikeista asioista puhuminen
- Konfliktien käsitteleminen
- Avoimuus ja tiedonjako
En ole vielä törmännyt organisaatioon, jossa jokin näistä kolmesta aiheesta ei olisi noussut esille. Missä on joukko ihmisiä, siellä on myös vaikeita keskusteluita ja konflikteja.
Kun katsotaan noita kolmea aihetta, niin huomaa nopeasti, että ne linkittyvät toisiinsa: jos vaikeista asioita ei pystytä puhumaan tai ne lakaistaan maton alle. Lopulta näistä syntyy konflikteja, jotka usein henkilöityvät, mikä taas voi johtaa kuppikuntiin ja avoimuuden puutteeseen. Mutta mikä tekee vaikeista keskusteluista niin vaikeita ja miten niitä on mahdollista helpottaa?
Kun olen kysynyt tätä asiaa, 90 % vastaa, että syynä on se, etteivät halua pahoittaa toisen ihmisen mieltä, siis pelko siitä, miten toinen ihminen reagoi. Uskon, että tämä on kuitenkin puolet totuudesta. Ja meidän on hyvin vaikeaa nähdä, mikä on koko totuus6.
Todellisuudessa pelkäämme myös sitä, mikä on meidän oma reaktiomme, kun toinen ihminen on meille vihainen. Mitä jos toinen itkee, huutaa tai raivoaa meille, miten me itse selviämme siitä?7. Kun pelkäämme sekä toisen ihmisen että omaa reaktiotamme toisen tunteeseen, on aina vaan hankalampaa aloittaa vaikeaa keskustelua.
Tässä on psykologisen turvallisuuden ydin: oletus siitä, mitä tapahtuu, kun nostamme esille jonkin haastavan aiheen. Olen huomannut asiakasyrityksissämme, että yhä useammin esihenkilöt ja johtajat kamppailevat tämän haasteen kanssa. He eivät uskalla puhua vaikeita asioita siinä pelossa, että suun avaaminen johtaa negatiivisiin seurauksiin.
Miten tämä ongelma ratkaistaan?
Syvennytään siihen seuraavalle viikolla kokonaan oman blogin kanssa, mutta yhden asian haluan sanoa jo nyt: on lähes mahdotonta muuttaa toisen ihmisen käytöstä8 – mutta on täysin mahdollista muuttaa omaa käytöstä.
Paradoksi piilee siinä, että ihmiset heijastelevat toistensa käytöstä. Muuttamalla sitä, miten itse toimit, voit vaikuttaa myös muiden toimintaa. Ennen kuin mietit, miten voit muuttaa toista, mieti miten voit muuttaa itseäsi.
Kirjoittaja on [Remote] Team Builderin perustaja ja yrittäjä Juho Nenonen.
Juho on myös ammattikoripalloilija, joka on pelannut Susijengissä ja toiminut vuosia Salon Vilppaan kapteenistossa. Hän on myös urheilujohtamisen tutkija ja viime vuosina syventynyt erityisesti psykologisen turvallisuuden tutkimukseen ja kehittämiseen. [Remote] Team Builder on valmennuskonsepti, jossa keskitytään psykologisen turvallisuuden kehittämiseen organisaatioissa. Lue lisää täältä tai ota yhteyttä tästä.
- Tämä vitsi on ilmeisesti tunnettu erityisesti psykodynaamisen suuntauksen edustajien keskuudessa (freudilaisen, jungilaisen, adlerialaisen, kleinialaisen, bernialaisen ja lacanialaisen suuntauksen edustajat). Itse ole kuullut tämän ensimmäisen kerran katsoessani mainiota ”In Treatment” sarjaa HBO:lta. Jos aihe kiinnostaa, niin voit lukea siitä enemmän Keith Wilson blogista.
- Kyseessä on yritys nimeltään Laavu Performance, joka on erikoistunut yrittäjien ja johtajien valmentamiseen. Voin suositella valmennusta todella lämpimästi! Oma koutsini Sari Honkanen oli aivan huippu! (tämä ei ole kaupallinen yhteistyö).
- Tämä on aihe, joka vaatii oman kirjoituksena, jossa käsitellään ihmisen identiteettiä ja sen monimuotoisuutta. Menemättä nyt sen syvemmälle identiteettiteorioihin, haluan nostaa esille James Fadimanin ja Jordan Gruberin erinomaisen kirjanYour Symphony of Selves. Se käsittelee ”Healthy multiplicity” paradigmaa, eli ajatusta siitä, että meillä kaikilla, myös terveillä ihmisillä, on useita identiteettejä. Eli kun on olemassa ”jakomielitauti”, on myös olemassa ”jakomieliterveys”. Iso suositus kaikille identiteettiteorioista kiinnostuneille. Ja miettimisen aihetta kaikille, jotka ovat sanoneet ääneen ”en ollut oma itseni” – kuka sitten olit?
- Törmäsin ensimmäisen kerran tähän ”kivuuden kulttuuri” käsitteeseen muistaakseni Amy Edmondsonin kirjassa Fearless Organization, mutta se taitaa olla esillä myös muualla.
- Yksi psykologisen turvallisuuden määritelmä, jonka Amy Edmondson on luonut, on ”The ability to speak up about work relevant content”. Asiat, joista olisin halunnut puhua, todella vaikuttivat työyhteisöön, joten olin itse osa ongelmaa, kun en ottanut asioita puheeksi.
- Kevin Simler ja Robin Hanson käsittelevät kirjassaan The Elephan in the Brain – Hidden Motives of Every Day Life, sitä, miten ihmisten on vaikeaa nähdä todellisia motiiveja toiminnalleen.
- Tästä ahaa-elämyksestä kiitos kuulu väkivallattoman vuorovaikutuksen kehittäjälle, psykologian tohtori Marshall Rosenbergille. Hänen työhönsä voit tutustua kirjan Non-violent comminucation, a language of life. Tässä linkki suomenkieliseen teokseen.
- On tietysti mahdollista vaikuttaa muiden ihmisten käytökseen. Tästä hyvä esimerkki on yleisimmät kasvatuskeinot, jotka ovat isänä myös itselleni kovin tuttuja: uhkailu, kiristys ja lahjonta. Näillä keinoilla voidaan vaikuttaa myös työyhteisöissä ihmisten käytökseen, mutta on hyvin eri asia saada toinen toimimaan tietyllä tavalla pakotettuna kuin saada hänet toimimaan tietyllä tavalla omasta tahdostaan. Kun ihminen toimii pakotettuna hän, hyvin todennäköisesti, lopettaa toiminnan heti kun palkkio tai rangaistuksen uhka katoaa. Tästä aiheesta lisää: ks. itseohjatuvuus/Itsemääräämisteoria ja Ed Decin kirja: Why do we do what we do. Myös Alfie Kohnin kirja Punised By Rewrdson tutkielma aiheesta.