Haluatko muutosta? Opettele aiheuttamaan kipua

Kipu ei ole kivaa – mutta usein se on hyödyllistä ja jopa välttämätöntä. Tällöin on kyse ns. vastuullisesta kivusta, jonka tarkoitus on auttaa ja edistää asioita ja ihmisten toimintaa, kertoo Juho Nenonen.

Työskentelin erään esihenkilön kanssa ja kävimme läpi hänen 360-vertaisaviotaan, jossa syvennytään esihenkilön vaikutuksiin työyhteisössä. Raportti koostui itsearvioista, vertaisarvioinneista sekä alaisten arvioinneista. Ero itsearviointien ja muiden arvioiden välillä oli valtava.

Hän uskoi olevansa alaisiaan tukeva ja arvostava esihenkilö, mutta todellisuus oli lähes päinvastainen. Alaiset kokivat esihenkilön käytöksen arvaamattomana, tylynä ja ajoittain jopa pelottavana.

Palataan tähän palautekeskusteluun kuitenkin myöhemmin. Syvennytään ensin siihen, miksi kivun ymmärtäminen on tärkeää ihmisten ja organisaatioiden muutoksen kannalta.

Kivun anatomia

Ymmärtämällä kipua mahdollistamme kestävän muutoksen tiimien ja organisaatioiden tasolla. Nyt en puhu niinkään fyysisestä vaan henkisestä kivusta^[i], jonka lievimmät muodot ovat levottomuus, tylsyys ja turhautuminen.

Muutos ihmisessä lähtee kivusta, eli tyytymättömyydestä nykytilaan.

Vaihdat asentoa sängyssä, koska muuten saat makuuhaavoja. Paljon ennen makuuhaavoja tunnet kuitenkin puutumista ja jo ennen tätä tunnet kevyttä halua liikkua.

Syöt, koska muuten näännyt. Paljon ennen nääntymistä tunnet kuitenkin pientä vatsan kurinaa ja usein jo ennen tätä kävelet vanhasta muistista lounasravintolaan syömään.

Sama tyytymättömyyden mekanismi ajaa meitä myös töissä. Keskitymme työpaikoilla erityisesti tekemään asioita, joista:

A) pidämme

B) meitä palkitaan (joko sosiaalisesti tai taloudellisesti)

Välttelemme vuorostaan asioita, joissa:

A) olemme huonoja tai joita emme vielä osaa

B) meitä rangaistaan (joko sosiaalisesti tai taloudellisesti)^[ii]

Me siis suuntaudumme kohti mielihyvää, pois kivusta.

Kivun pelko on yksi suurimmista syistä, jonka takia jätämme esimerkiksi vaikeat keskustelut käymättä. Pelkäämme vastapuolen reaktiota, eli pelkäämme, että toista sattuu. Mutta pelkäämme myös sitä, miltä toisen reaktio tuntuu meissä. Emme halua, että meitä itseämme sattuu. Joten jätämme vaikeat asiat käsittelemättä ja toivomme, että ne katoavat itsestään. Mutta ne eivät katoa. Ne vain pahenevat. Tämän takia meidän tulee oppia aiheuttamaan vastuullista kipua.

Vastuullisen kivun kaksi ennakkoehtoa

Kun aiheutamme toiselle ihmiselle kipua työkontekstissa, on olennaista, että se tehdään pari asiaa mielessä pitäen:

Tarkoituksena ei ole rangaista, vaan auttaa toista ihmistä ymmärtämään, miten hänen toimintansa vaikuttaa meihin, muihin tiimin jäseniin tai organisaatioon laajemmin.

Mutta pelkästään halu auttaa ei vielä riitä.

Meidän tulee muistaa, että ihmiset ovat lähtökohtaisesti hyviä, ystävällisiä ja heillä on halu auttaa muita.

Ihmiskäsityksemme vaikuttaa suoraan siihen, miten hyvin voimme onnistua ensimmäisessä kohdassa. Jos ajattelemme, että ”tyyppi on kusipää”, on hyvin vaikeaa tuottaa hänelle kipua samalla ajatellen, että yritämme auttaa häntä. Mutta kun muistutamme itseämme, että lähtökohtaisesti ihmiset ovat hyviä ja he haluavat myös muille hyvää, voimme auttaa heitä ilman halua rangaista.

Todiste siitä, että ihmiset ovat lähtökohtaisesti hyviä piilee siinä, että ihmisistä tuntuu pahalta kuulla, että heidän toimintansa on vaikuttanut toiseen ihmiseen negatiivisella tavalla^[iii]. Ihmisiä, jotka eivät tunne lainkaan myötätuntoa ja vastuuta muiden hyvinvoinnista, kutsutaan psykopaateiksi, mutta todennäköisyys sille, että työkaverisi olisi psykopaatti on erittäin pieni^[iv].

Kertomalla alaiselle/kollegalle/esihenkilölle, millaista kipua hän toiminnallaan aiheuttaa, autamme häntä toimimaan toisin. On hyvin todennäköistä, että tämä on kivuliasta kuulla ja sanoa, mutta muutoksen kannalta se on usein välttämätöntä.

Kuvittele tilanne, jossa kollegasi sanoo sinulle kommentin, jonka koet ivalliseksi ja reagoit siihen loukkaantumalla^[v] – mutta et sano mitään takaisin. Nielet kiukkusi ja hymyilet, mutta hiljaa mielessäsi pohdit, miten kostat hänelle myöhemmin. Heti kun kokous on loppu, lyöttäydyt työkaverisi kylkeen ja aloitat kostamisen haukkumalla ivallisen kommentin heittänyttä kollegaasi. Yhdessä alatte päivittelemään kommentin ja kollegan ääliömäisyyttä. Mihin tämä johtaa? Ei ainakaan terveempään työympäristöön vaan ongelman pahenemiseen.

Miten kollega voisi muuttaa käytöstään, jos et kerro hänelle, millaisen reaktion hänen toimintansa saa sinussa aikaan? Jos oletat, että kollegasi tarkoitus oli paha ja hän on kusipää, tämä muuttuu itseään toteuttavaksi ennusteeksi. Näin luomme omalla ajattelullamme ja toiminnallamme lisää kusipäitä. Mutta todellinen kusipää on oman päämme sisällä: luomme muista mielikuvia tulkintojemme kautta ja pidämme tuota mielikuvaa yllä omalla ajattelullamme.

Mitä jos oletatkin, että hän ei ehkä ymmärtänyt, että kommentti tuntui sinusta pahalta. Tuottamalla hänelle vastuullisesti kipua autat häntä ymmärtämään toimintansa seuraukset ja autat häntä muuttamaan käytöstään. Mutta muista, että se on vastuullista vain silloin, jos sinun tavoitteesi ei ole satuttaa häntä etkä ajattele, että hänen tekonsa määrittää hänen hyvyyttään ihmisenä^[vi].

Muut ihmiset eivät ole vastuussa meidän tunteistamme, eivätkä meidän tunteemme kerro siitä, että olemme välttämättä oikeassa. Tämä voi kuulostaa paradoksaaliselta, mutta ei ole. Vastuuttamalla muut tunteistamme luomme psykologista turvattomuutta.

Jokainen on vastuussa omista tunteistaan, mutta olemme vastuussa myös omista teoistamme ja intentioistamme, eli siitä mitä yritämme saada teoillamme aikaan.

Ratkaiseva ero vastuullisen ja vastuuttoman kivun välillä

Olen törmännyt useisiin johtajiin, jotka ovat äärimmäisen taitavia aiheuttamaan kipua, joka johtaa käytöksen muutokseen, mutta kivun vastuuttomuus korostuu erityisesti yhdessä asiassa:

Kipua aiheutetaan ilman tukea.

Ihminen, jota sattuu, tarvitsee apua kivustaan selviämiseen. Ihmisten välillä on valtavia eroja sen suhteen, miten paljon (fyysistä ja henkistä) kipua he kestävät. Yhdelle ihmiselle yksittäinen sana tai ele voi tuntua maailmanlopulta. Toinen ihminen pystyy ottamaan uskomattoman määrän korjaavaa – jopa asiatonta palautetta –  ilmeenkään värähtämättä (usein heitä kutsustaan myös ammattiurheilijoiksi^[vii]).

Jos emme kykene tukemaan toista ihmistä kivun hetkellä, hän oppii piilottamaan kipunsa ja usein myös siirtää sen muihin ihmisiin. ”Hurt people hurt people”, kuten sanonta menee.

Kivun tuottaminen on vastuullista vain silloin, kun:

A) tuotamme sitä toiselle ihmiselle tarkoituksenamme auttaa^[viii]

B) uskomme, että toinen ihminen on hyvä, vaikkemme pitäisi hänen käytöksestään

C) olemme valmiita tarjoamaan tukea kivun tuottamisen jälkeen

Palataan nyt vielä esihenkilöön, jonka kanssa kävimme tuon vaikean keskustelun hänen käytöksensä vaikutuksesta muihin ihmisiin.

Esihenkilön ymmärtäessä tekojensa ja sanojensa vaikutuksen työyhteisöön, hän muuttui ja koko työyhteisö muuttui hänen mukanaan. Muutoksen aikaansaamiseen tarvittiin kipua.

Yksi kivuliaammista hetkistä ihmisen elämässä on, kun hän ymmärtää, että hänen subjektiivinen todellisuutensa ei ole objektiivista. Toisin sanoin, hän ymmärtää olevansa väärässä.

Tuossa hetkessä vastareaktio on jokaiselle ihmiselle luontaista, mutta jos vastareaktio käsitellään kognitiivisen empatian keinoin, voimme auttaa ihmistä uuteen suuntaan.

Esihenkilö muutti käytöstään, koska todellisuudessa hän halusi muille alun perin hyvää. Hänellä ei vain ollut tarvittavia työkaluja tuon halun toteuttamiseen.

Juho Nenonen.
Kirjoittaja on [Remote] Team Builderin perustaja ja yrittäjä.
Juho on myös ammattikoripalloilija, joka on pelannut Susijengissä ja toiminut vuosia Salon Vilppaan kapteenistossa. Hän on myös urheilujohtamisen tutkija ja viime vuosina syventynyt erityisesti psykologisen turvallisuuden tutkimukseen ja kehittämiseen. [Remote] Team Builder on valmennuskonsepti, jossa keskitytään psykologisen turvallisuuden kehittämiseen organisaatioissa. Lue lisää täältä tai ota yhteyttä tästä.

Ps. Jos tuloksellisemman tiimityön ja psykologisen turvallisuuden kehittäminen kiinnostaa, niin tällä videolla esittelen lyhyesti A) miksi se on tärkeää ja B) miten sitä rakennetaan.

^[i] Emotionaalista ja fyysistä kipua on todellisuudessa vaikeaa erotella toisistaan ja usein ne ovat läsnä yhtä aikaa. Neurokuvantamistutkimuksissa on havaittu, että henkistä kipua kokevien ihmisten aivoissa aktivoituvat samat aivoalueet kuin fyysistä kipuan kokevien aivoissa. https://www.newscientist.com/article/mg25634132-300-why-emotions-can-feel-so-painful-and-what-it-means-for-painkillers/

^[ii] Kipua syntyy erityisesti silloin, kun jokin tarpeemme ei ole tyydytetty. Psykologian professori Isaac Prilleltensky on havainnut, että organisaatiokontekstissa erityisesti kaksi tarvetta korostuu yli muiden: tarve kokea arvostusta ja tarve luoda organisaatiolle arvoa. Ks. lisää: https://www.goodlifeproject.com/podcast/the-psychologists-guide-to-living-a-good-life-through-mattering-wellness-fairness-isaac-prilleltensky/

^[iii] Kiistely siitä, ovatko ihmiset lähtökohtaisesti hyviä vai pahoja, on ollut kestosuosikki sitten filosofian alkuaikojen. Rutger Bergman tekee kirjassaan Hyvän Historia äärimmäisen vakuuttavan työn osoittaakseen, että pohjimmiltaan ihmiset ovat hyviä. Jos asiaa pohtii evoluutiopsykologian näkökulmasta, voidaan argumentoida, että ihmisten kyky ja halu tehdä yhteistyötä on suurin syy lajimme kukoistukseen ja yhteistyön onnistumisen kannalta ratkaisevaa on usein se, että huomioimme muut ryhmän jäsenet matkalla kohti yhteistä tavoitetta.

^[iv] Psykopatialla tarkoitetaan luonteen poikkeavuutta, jonka karkeimpia ilmenemismuotoja ovat toistuvat raa’at rikokset ja lievimpiä toistuva harmiton valehtelu. Sen esiintyvyys väestössä on noin 2% luokkaa (Duodecim). Työkontekstissa kliiniset diagnoosit kannattaa jättää ammattilaisille ja keskittyä siihen, miten voimme muuttaa tilanteita ja lopputulemia tehokkaamman vuorovaikutuksen kautta.

^[v] Kun ihmisellä on korkea tunneälykkyys, hän havaitsee muiden tunteet herkästi ja osaa mukauttaa käytöksensä tilanteen vaatimalla tavalla. Ihminen, joka on varustettu matalalla tunneälykapasiteetilla, ei samalla tavalla ymmärrä ja näe omien tekojensa seurauksia. Kirjoitan tulevaisuudessa lisää tästä aiheesta, mutta usein ongelmat syntyvät matalasta tunneälystä.

^[vi] Tämä on valtavan monisyinen ja täynnä nyansseja oleva keskustelu, joka on mahdotonta avata aukottomasti yhdellä blogitekstillä. Mutta tätä ei myöskään ole mahdollista avata yhdessäkään työpaikkamanuaalissa, sääntökirjassa tai muussa vastaavassa. Siksi meidän tulisi opetella puhumaan tunteistamme työpaikoilla. Avoimesti, arvostavasti ja hyvää olettaen. Meidän tulisi ymmärtää kivun merkitys muutoksen aiheuttajana. Mutta ei tapana rangaista vaan tapana auttaa. Yksi parhaista keinoista tähän on Marshall B. Rosenbergin rakentavan vuorovaikutuksen malli.

^[vii] Sparrasin erään kokeneen myyntijohtajan kanssa, joka kertoi, miten entisten huippu-urheilijoiden kanssa on mahtavaa tehdä töitä, koska he haluavat suoraa palautetta ja pystyvät käsittelemään sitä tehokkaasti. Olen aiheesta samaa mieltä, mutta jos oletamme että tämä on vain hyvä asia ja että kaikkien tulisi pystyä käsittelemään palautetta kuten huippu-urheilijat, olemme hakoteillä. Huippu-urheilu vaatii usein suoran palautteen käsittelyä, mutta se voi johtaa myös yksisuuntaisen kommunikaatiotyylin omaksumiseen, jota urheilijat toistavat, kun itse siirtyvät johtoon. Nykyorganisaatiossa on äärimmäisen tärkeää, että tieto kulkee ylhäältä alas ja alhaalta ylös ja sivuttain. Urheilu ei usein tue tällaista mallia, joka on osaltaan oire siitä, ettemme ymmärrä mitä peliä pelaamme.

^[viii] Teko, jonka on tarkoitus auttaa, mutta joka todellisuudessa vain satuttaa ja tuottaa kipua, ei ole auttamista. On siis tärkeää pystyä puhumaan siitä, missä menevät auttamisen rajat.