Milloin tiimityötä EI kannata tehdä?

Missä sinä olet saanut parhaat ideasi? Todennäköisesti yksin ollessasi. Mitä tekemistä polyamorialla on tiimityön kanssa? Monimutkaisten suhteiden määrä. Lue blogistamme lisää pohdintaa siitä, miksi tiimityö ei suinkaan aina ole avain onneen.

On yleinen oletus, että asioita kannattaa tehdä tiimeissä. Tiimityön hyötyjä nostetaan esille ja muistutetaan, miten tiimit saavat enemmän aikaan kuin yksilöt.

Asia ei kuitenkaan ole näin yksinkertainen. On monia asioita, joita EI kannata tehdä tiimeissä, jos niiden tekeminen on vain suinkin mahdollista yksilöinä.

Parhaita ideoita EI saada aivoriihissä

Eräs yleisimmistä ja tehottomimmista tavoista tehdä tiimityötä on ”brainstorming”, eli aivoriihi, jossa kerätään monta ihmistä yhteen ideoimaan ratkaisuja. Brainstorming on yksi parhaista tavoista tuottaa kasa keskinkertaisia ideoita ja tuhlata ihmisten kallisarvoista aikaa.

Sosiaalipsykologit Michael Diehl ja Wolfgang Stroebe osoittivat jo vuonna 1987 julkaistussa tutkimuksessaan, miksi aivoriihet eivät toimi^[i]. Tämän jälkeen tutkimus on toistettu eri ympäristöissä.

Aivoriihen perustavanlaatuinen ongelma on, että ihmiset alkavat sensuroida omaa ajatteluaan ja ensimmäiset ääneen sanotut ajatukset ohjaavat koko ryhmän ajattelua – usein huonoon suuntaan.

Missä olet saanut parhaat ideasi?

Todennäköisesti suihkussa, autossa, treenatessa tai jossain vastaavassa tilanteessa. Vastaus on hyvin harvoin aivoriihissä. Kun tutkijat vertasivat yksin saatuja ideoita aivoriihissä saatuihin ideoihin, oli tulos yksiselitteinen: ihmiset saivat huomattavasti parempia ideoita, kun he ideoivat yksin.

Miksi me sitten jatkamme tätä tyhmää tiimitoiminnan muotoa? Kun oletamme jonkin asian olevan totta, päätämme on hyvin vaikeaa kääntää, koska muutos on aina vaikeaa. Tämän lisäksi aivoriihet ovat erilaisille asiantuntijapalveluille oiva tapa laskuttaa asiakkailta isoja summia. Kun otetaan huoneeseen kymmenen kovapalkkaista konsulttia miettimään keskinkertaisia ratkaisuita vaikeaan ongelmaan, niin vain laskun lähettäjä voittaa^[ii].

Tiimit EIVÄT ole enemmän kuin osiensa summa

Toinen harhaluulo tiimeihin liittyen on, että tiimit ovat lähtökohtaisesti ”enemmän, kuin osiensa summa”. Tiimien emergentit ominaisuudet, kuten luottamus, jaettu ymmärrys ja psykologinen turvallisuus muuttuvat jatkuvasti ja ovat todellisuudessa hatarampia kuin uskomme.

Esimerkiksi johto uskoo huomattavasti enemmän siihen, että tiimissä vallitsee korkea psykologinen turvallisuus kuin työntekijät. Usein tiimit eivät onnistu rakentamaan tiimityön onnistumisen kannalta ratkaisevaa luottamusta, ymmärrystä tai psykologista turvallisuutta, koska tämä vie aikaa ja vaatii paljon.

Kolmas harhaluulo on, että tyytyväisyys ja onnellisuus ovat suora tie hyviin tuloksiin. Asia ei ole näin yksinkertainen. On totta, että hyvinvoinnilla on vahva korrelaatio tuloksen tekemisen kanssa, mutta tämä ei tarkoita, että tiimien tulisi olla jatkuvasti tyytyväisiä tai ettei jännitteillä olisi sijaa tiimityössä.

Tyytyväisyys tuloksiin ennen kuin niitä on saavutettu voi johtaa keskinkertaisuuteen. Tiimeissä tulisi olla emotionaalista kypsyyttä, jossa siedetään epämukavuutta ja haasteita, tiettyyn pisteeseen saakka. Tyytyväisyyden tulisi tulla tulosten jälkeen, ei ennen tuloksia. Olennaista on hallita ja ymmärtää aaltoliikettä sekä stressin määrää; jos mikään ei riitä, on varmaa, että ihmiset palavat loppuun ennemmin tai myöhemmin^[iii].

Neljäs väärinkäsitys on, että liian pitkään yhdessä ollut tiimi ei enää saa aikaan hyviä tuloksia. Tutkimukset tukevat vastakkaista kantaa. Todellisuudessa tiimeillä ei useinkaan ole tarpeeksi aikaa asettautua, jotta ne saisivat tarpeeksi tuloksia aikaan.

On vain yksi asetelma, jossa tutkimukset osoittavat, että vaihtuvuus on hyväksi: tuotekehitys/R&D-tiimit. Mutta näissäkin vaihtuvuus saisi olla vain yksi ihminen 3–4 vuoden välein, jotta saadaan uusia tuoreita ideoita. Uusi tiimi ja uusi tiimin jäsen on aina riski, minkä takia tiimien kannattaa noudattaa erityistä huolellisuutta rekrytoidessaan uusia ihmisiä joukkoonsa^[iv].

Mitä useampi kokki, sitä monimutkaisempi soppa

Tiimin jäsenten määrän kasvaessa sisäisten suhteiden määrä kasvaa lähes eksponentiaalisesti. Tämän havainnon on tehnyt Harvardin edesmennyt organisaatiopsykologi Richard Hackman, mutta myös parisuhdeasiantuntija Ester Pherel, joka on tuonut haasteen esille polyamorian näkökulmasta.

Mitä tekemistä polyamorialla on tiimien kanssa? Vaikka tiimeissä kyse ei ole rakkaussuhteesta – ainakaan useimmiten – niin molemmissa suhteissa myös ihmisen suhteella itseensä on merkitystä.

Avataan tätä ajatusrakennelmaa lyhyesti esimerkin kautta. Verrataan keskenään kahden hengen tiimiä ja neljän hengen tiimiä. Mitä tapahtuu suhteiden määrälle?

Kahden hengen tiimi:

1. tiiminjäsen A:n suhde itseensä
2. tiiminjäsen A:n suhde tiimin jäsen B:hen
3. tiiminjäsen B:n suhde itseensä
4. tiiminjäsen B:n suhde tiimin jäsen A:han

Otetaan kaksi ihmistä lisää tähän soppaan. Päästään seuraavaan suhdeasetelmaan:

1. tiiminjäsen A:n suhde itseensä
2. tiiminjäsen A:n suhde tiiminjäsen B:hen
3. tiiminjäsen A:n suhde tiiminjäsen C:hen
4. tiiminjäsen A:n suhde tiiminjäsen D:hen
5. tiiminjäsen B:n suhde itseensä
6. tiiminjäsen B:n suhde tiiminjäsen A:han
7. tiiminjäsen B:n suhde tiiminjäsen C:hen
8. tiiminjäsen B:n suhde tiiminjäsen D:hen
9. tiiminjäsen C:n suhde itseensä
10. tiiminjäsen C:n suhde tiiminjäsen A:han
11. tiiminjäsen C:n suhde tiiminjäsen B:hen
12. tiiminjäsen C:n suhde tiiminjäsen D:hen
13. tiiminjäsen D:n suhde itseensä
14. tiiminjäsen D:n suhde tiiminjäsen A:han
15. tiiminjäsen D:n suhde tiiminjäsen B:hen
16. tiiminjäsen D:n suhde tiiminjäsen C:hen

Jos yksikin näistä suhteista hajoaa, tiimin työ saattaa lahota käsiin ja pahimmassa tapauksessa koko organisaatio hajoaa. Olen todistanut läheltä tilanteita, joissa ydintiimin jäsenten suhde sekä itseen että toiseen tiimin jäseneen järkkyy ja lopulta tuhoaa koko organisaation. Ei siis pitäisi olla yllätys, että vuorovaikutus on tutkitusti täysin ratkaisevaa tiimien ja organisaatioiden menestykselle^[v].

Paluu perusasioiden äärelle

Toinen olennainen ongelma tiimityöhön liittyen on, että jäsenet eivät ymmärrä tiimin tai organisaation perustavoitteisiin liittyviä asioita. Tämä voi kuulostaa uskomattomalta, mutta monet tiimit eivät tiedä tavoitteitaan eivätkä yksilöt ymmärrä roolejaan. Tiimien jäsenille on myös usein epäselvää, ketä tiimiin kuuluu. Jos tiimin jäsenet eivät ymmärrä näitä perusasioita, onnistumisen todennäköisyys laskee huomattavasti.

Voit kokeilla tätä itse kysymällä kaikilta tiimisi jäseniltä ”mikä tämän tiimin tavoite on”. Voin vakuuttaa, että saat suunnilleen yhtä monta tavoitetta kuin tiimissä on jäseniä^[vi].

Tähän linkittyvä ongelma on, että ihmiset organisaatioissa eivät yleensä ymmärrä, mikä organisaation strategia on. Vain 2 % henkilöstöstä ja 30 % johtoryhmän jäsenistä pystyy kertomaan mikä on strategia^[vii].

Kolmas suuri syy tiimityön epäonnistumiselle on se, että rakenteet ja olemassa olevat resurssit eivät tue tiimien onnistumista. Yksi surullinen esimerkki on 2000-luvun alkupuolen Microsoft, jossa tiimit ja tiimin jäsenet taistelivat keskenään, koska yrityksen kannustinjärjestelmä ei suosinut tiimityötä vaan yksilöiden nostamista jalustalle.

Kuulostavatko seuraavat toimintatavat tutuilta?

• Ihmiset pitävät paljon pitkiä puheenvuoroja
• Esille nostetaan agendan kannalta epäolennaisia asioita
• Kokouksissa tartutaan kiinni asioiden sanoitukseen
• Palataan asioihin, joista on jo päätetty
• Painotetaan varovaisuutta ja järkevyyttä, jottei tehdä mitään hätiköityä
• Osoitetaan huolta siitä, ovatko tehtävä päätökset ryhmän päätösvallan alaisia

Jos lista kuulostaa tutulta, on se siinä suhteessa surullista, että kaikki ohjeet yllä olevasta listasta on otettu CIA:n vuonna 1944 julkaistusta The Simple Sabotage Field Manual –ohjekirjasta, jolla neuvottiin, miten jokainen liittoutuneita tukeva taho pystyi sabotoimaan omaa työpaikkaansa.

Alla kuva alkuperäisestä:

Lähde: The Simple Sabotage Field Manual (1944)

Mitä sitten kannattaa tehdä?

Kuten sanonta kuuluu: ”jokaiseen monimutkaiseen ongelmaan on olemassa yksinkertainen ratkaisu – joka on väärä”. Ei ole olemassa mitään yhtä ratkaisua, jolla tiimityön ongelmat saataisiin ratkaistuksi, mutta on aina hyödyllistä kysyä: tarvitaanko tämän asian toteutumiseen tiimi vai voidaanko se tehdä ilman tiimiä?

Usein vastaus on ei. Asiaan tarvitaan tiimi. Tutkimukset osoittavat, että teemme yhä enemmän tiimityötä, joka johtuu paitsi tottumuksesta, myös osittain siitä, että työ on yhä kompleksisempaa ja vaatii yhä enemmän erilaisten ihmisten yhteistyötä^[viii].

Yksi asia on kuitenkin jälleen varmaa:

Ilman psykologista turvallisuutta, et saa parasta tulosta tiimeiltäsi.

Ilman psykologista turvallisuutta ihmiset eivät uskalla sanoa, että asiat voitaisiin hoitaa paremmin.

Ilman psykologista turvallisuutta hyödyttömistä tai haitallisista tavoista ei päästä eroon.

Juho Nenonen.
Kirjoittaja on [Remote] Team Builderin perustaja ja yrittäjä.
Juho on myös ammattikoripalloilija, joka on pelannut Susijengissä ja toiminut vuosia Salon Vilppaan kapteenistossa. Hän on myös urheilujohtamisen tutkija ja viime vuosina syventynyt erityisesti psykologisen turvallisuuden tutkimukseen ja kehittämiseen. [Remote] Team Builder on valmennuskonsepti, jossa keskitytään psykologisen turvallisuuden kehittämiseen organisaatioissa. Lue lisää täältä tai ota yhteyttä tästä.

Ps. Jos tuloksellisemman tiimityön ja psykologisen turvallisuuden kehittäminen kiinnostaa, niin tällä videolla esittelen lyhyesti A) miksi se on tärkeää ja B) miten sitä rakennetaan.

^[i] Diehl, M., & Stroebe, W. (1987). Productivity loss in brainstorming groups: Toward the solution of a riddle. Journal of Personality and Social Psychology, 53(3), 497–509. https://doi.org/10.1037/0022-3514.53.3.497

^[ii] Brainstroming käsitteen historia juontaa vuoteen 1938, kun silloisen mainostoimistojättiläisen BBDO:n toimitusjohtaja Alex Osborn pyrki kääntämään toimistonsa suunnan. Hänen suuri ongelmansa oli, ettei hän saanut nuorempia osakkaista ääneen, joten hän päätti tehdä säännöt, joiden avulla kaikki pääsisivät ääneen. Alun perin prosessia kutsuttiin niemellä ”thinking-up”, mutta kun Osbron huomasi, miten hyvin idea toimi myös asiakkailla, se brändättiin uudelleen nimellä brainstorm. Aiheesta lisää Sheena Iyengarin erinomaisessa kirjassa Think Bigger, sivut 43-45.

[iii] Tästä yhden esimerkin tarjoaa Richard Hackamanin tutkimus liittyen sinfoniaorkestereihin, joissa tyytyväiset orkesterit soittivat huonommin kuin ne, joissa tyytyväisyys ei ollut niin korkealla tasolla. Olen havainnut vastaavaa ilmiöitä ammattiurheilun puolella: monesti parhaat joukkueet ovat melko tyytymättömiä ja kyltymättömiä. On toinen kysymys, onko tämä menestyksen resepti myös yritysmaalimassa.

^[iv] Tässä pitkässä haastattelussa Hackman avaa tätä ja muita tiimeihin liittyviä perusoletuksia tarkemmin: https://hbr.org/2009/05/why-teams-dont-work

^[v] Tästä viimeisimpänä esimerkkinä Työterveys laitoksen HELP-tutkimus, jossa todettiin, että kaksi kolmas osaa organisaatioiden tuottavuuden kasvusta selittyy vuorovaikutuksen kautta, yksi kolmasosa prosesseilla. Tarkempi selitys HELP-loppuraportin s. 23: ”Työyhteisön vuorovaikutus vaikuttaa ilmapiiriin ja sitä kautta yhteiseen oppimiseen. Se taas vaikuttaa työyhteisön kykyyn luoda ja hyödyntää tietoa, tunnistaa toiminnan tehottomuuden lähteitä ja luopua niistä, tai muilla tavoin saada enemmän aikaan nykyisillä laitteilla ja työvoimalla. Tästä syntyy kokonaistuottavuuden kasvu, joka on talouskasvun keskeisin lähde.”

^[vi] Tähän ongelmaan yksi hyvä ratkaisu on ”team charterin”, eli tiimin perussopimuksen tekeminen, joka selventää näitä asioita kaikille tiimin jäsenille. Se on myös yksi interventio, jonka avulla psykologista turvallisuutta voidaan kehittää erittäin tehokkaasti.

^[vii] Aiheesta puhuu mm. TBWA:n strategiajohtaja Marco Mäkinen tällä videolla. En ole kysynyt Marcolta, mitkä ovat lähteet numeroiden takana, vaikka olen nähnyt vastaavia lukuja. Tein aikoinaan graduni strategian implementoinnista ja luvut ovat yhä surullisen matalia.

^[viii] Aiheesta lisää mm. https://hbr.org/2024/09/new-rules-for-teamwork