Ihmisten välinen yhteistyö on maailman tärkein asia

Yksittäinen kulta-atomi on väritön. Kun kulta-atomeita on tarpeeksi, niistä muodostuu kellertävä möhkäle. Kullan ominaisuudet siis ilmenevät vasta vuorovaikutuksessa muiden kulta-atomien kanssa. Päteekö tämä myös ihmisiin, pohtii Juho Nenonen blogissaan.

Oletko koskaan tullut ajatelleeksi, että ihmisten kyky tehdä yhteistyötä on maailman tärkein asia? Tämä voi kuulostaa liioittelulta, muttei sitä se ei ole.

Me seisomme jättiläisten olkapäillä. Jokainen innovaatio, idea ja keksintö on rakentunut aiempien innovaatioiden, ideoiden ja keksintöjen päälle. Mikään edistysaskel ihmiskunnan historiassa ei ole syntynyt tyhjiössä. Yksittäisen neron legenda elää, mutta se on pelkistetty ja valheellinen kuvaus paljon mutkaisemmasta ja kiinnostavammasta totuudesta^[i].

Me tulemme ratkaisemaan myös tulevaisuuden ongelmat yhteistyön avulla, emme yksilöinä. Pienessä mittakaavassa puhutaan tiimeistä. Suuremmassa mittakaavassa puhutaan yhteisöistä ja organisaatioista, valtavissa mittakaavoissa puhutaan yhteiskunnista.

Yksittäinen tiimi tai organisaatio voi vaikuttaa kokonaisten yhteiskuntien tulevaisuuteen ja hyvinvointiin, mutta merkittävien tulosten saavuttaminen on riippuvaista ihmisten kyvystä toimia tavalla, joka mahdollistaa tämän ihmisryhmän potentiaalin saavuttamisen^[ii]. Jotta voimme ymmärtää, miten ihmisryhmät voivat saavuttaa tavoitteensa, meidän tulee ymmärtää, mitä on emergenssi.

Enemmän kuin osiensa summa

”Tiimi on enemmän kuin osiensa summa”.
Tätä hoetaan paljon, mutta avataan hyvin harvoin. Voiko jokin asia todella olla enemmän kuin sen osien summa? Miten 1+1 voi olla 3? Tai voiko 1+1+1 olla 100? Ja miksi 1+1 on usein myös 0?

Yksittäinen kulta-atomi on väritön. Kun kulta-atomeita on tarpeeksi, niistä muodostuu kellertävä möhkäle. Kullan ominaisuudet siis ilmenevät vasta vuorovaikutuksessa muiden kulta-atomien kanssa. Sama pätee yksittäiseen vesimolekyyliin: se ei ole liukas tai sininen, mutta kun tarpeeksi monta vesimolekyyliä liittyy yhteen, ne soljuvat toistensa yli ja vedestä tulee märkää. Näiden aineiden ominaisuudet siis ilmentyvät vuorovaikutuksen kautta: ne ovat yhdessä enemmän kuin osiensa summa.

Yksilön tasolla voidaan havaita vastaava ilmiö. Ihmisen tietoisuus ja sitä kautta kaikki ihmisen ominaisuudet ovat olemassa vain tietyissä olosuhteissa. Tiede ei vielä pysty selittämään ihmisen tietoisuuden syntymistä siinä määrin, että osaisimme sanoa, mitkä nuo olosuhteet ovat, mutta se, että kykenet lukemaan tätä tekstiä osoittaa, että nuo tieteelle vielä tuntemattomat olosuhteet toteutuvat pääsi sisällä. Kun aivoissamme ”valot syttyvät”, eli tietoisuutemme ja sitä kautta aistimme heräävät, ominaisuutemme voivat tulla esille. Ihmisen tietoisuus, aistit ja ominaisuudet syntyvät siis vuorovaikutuksen seurauksena.

Myös ihmisryhmien tasolla on vastaavia vuorovaikutuksessa syntyviä ominaisuuksia: yhteishenki, luottamus, sitoutuminen sekä psykologinen turvallisuus syntyvät vuorovaikutuksessa muiden ihmisten kanssa^[iii].

Millaisissa olosuhteissa edellä mainitut ilmiöt sitten syntyvät? Uskon, että vastaus tähän kysymykseen, vaikka edes suuntaa-antava, on valtavan arvokas ihmisyhteisöille. Käytännössähän tämä tarkoittaa sitä, että tiimi voi olla enemmän kuin osiensa summa vain tietyissä olosuhteissa.

Emergenssi aineen, yksilön ja tiimien tasolla

Emergenssillä tarkoitetaan jostakin kokonaisuudesta syntyvää uutta ilmiötä, ominaisuutta tai toiminnan tasoa, joka ilmenee vain tietyissä olosuhteissa, vuorovaikutuksen kautta.

Ihmisryhmissä syntyvät ilmiöt, kuten psykologinen turvallisuus, siis ”emergoituvat”, eli syntyvät tai ilmestyvät vuorovaikutusprosessien seurauksena.

Mistä meidän tulee sitten etsiä vastauksia siihen, miten tiimi voi olla enemmän kuin osiensa summa? Tämä on kysymys, josta erityisesti johtamisen ja organisaatiotieteiden tutkijat ovat kiinnostuneita.

Psykologit ovat havainneet jo yli vuosisata sitten, että ihmiset saavat itsestään usein vähemmän irti ryhmässä kuin yksin, ja mitä enemmän ihmisiä on ryhmässä, sitä vähemmän he saavat aikaan yksilötasolla.  Toisin sanoen; tiimit ovat lähtökohtaisesti vähemmän kuin osiensa summa^[iv].

Jos haluamme kuitenkin saada vastauksen siihen, miten tiimi voi olla enemmän kuin osiensa summa (eli milloin sellaiset ominaisuudet kuin yhteishenki ja psykologinen turvallisuus ilmenevät) meidän tulee tarkastella myös muita tieteenaloja kuin organisaatiotieteitä.

Uskon, että tähän kysymykseen linkittyy myös:

• Filosofia ja etiikka; mikä on tavoittelemisen arvoista ja millä reunaehdoilla?
• (Evoluutio)psykologia; miksi me tavoittelemme niitä asioita, joita meille on ominaista tavoitella?
• Genetiikka; mitkä asiat ovat opittuja ja mikä meissä on geeneihin koodattua?
• Biologia ja fysiologia; miten muutokset biologiassamme ja fysiologiassamme vaikuttavat siihen, mitä haluamme ja arvostamme?
• Antropologia; miten kulttuuri, normit ja odotukset vaikuttavat toimintaamme?^[v]

Miksi kysymys ”miksi” ei toimi?

Ihmiset – ja ennen kaikkea ihmisryhmät – ovat ”komplekseja systeemeitä”, mikä tarkoittaa yksinkertaistettuna sitä, ettei ihmisiä voi purkaa osiin ilman, että systeemi tuhoutuu. Koska ihmisen tietoisuus on emergentti, emmekä tarkkaan tiedä, miten se syntyy, emme myöskään osaa purkaa sitä osiin. Tästä seuraa haasteita, kun tarkastelemme ihmisryhmien toimintaa.

Kun kysymme kysymyksen ”miksi” olemme usein pulassa, kun puhumme ihmisistä (eli komplekseista systeemeistä). Jos taas kysymme ”miksi” suhteessa suljettuihin, yksinkertaisiin systeemeihin, saamme usein tyydyttäviä vastauksia melko nopeasti^[vi].

Avataan tätä ajatusrakennelmaa esimerkin kautta^[vii], ja otetaan käsittelyyn yksinkertainen ongelma:

Sinulla tylsä veitsi. Se ei siis toimi halutulla tavalla, kun yrität leikata sillä leipää. Nyt voimme kysyä ”miksi?”.

Kysymällä ”miksi veitsi ei toimi”, saamme todennäköisesti tyydyttävän vastauksen suhteellisen nopeasti. Kävellään läpi tämä skenaario:

1. Miksi veitsi ei toimi (ei leikkaa leipää)? -> Koska se on tylsä.

2. Miksi se on tylsä? ->  Koska sillä on leikattu folioita.

3. Ratkaisu ->  Teroitetaan veitsi, eikä jatkossa leikata sillä foliota.

Kun tarkastelemme suljetun systeemin ongelmaa, voimme löytää tyydyttävän ratkaisun suhteellisen nopeasti.

Kysymällä ”miksi” pääsemme yhä lähemmäksi ratkaistavaa ongelmaa ja lopulta löydämme ratkaisun, jonka avulla ongelma ratkeaa tyydyttävällä tasolla.

Ongelman ratkaisu näyttää tältä:

Tarkastellaan ongelmaa toisesta näkökulmasta. Seuraavassa asetelmassa meillä on työntekijä, jonka työkaluna on tuo samainen veitsi.

Kysymyksemme kuluu, miksi tuo työntekijä on leikannut veitsellä foliota. Katsotaan mitä tapahtuu, kun lähestymme avoimen systeemin ongelmaa tästä näkökulmasta.

1. Miksi Jarppa käytti veistä ohjeiden vastaisesti? -> Koska hänellä oli kiire, eikä hän ehtinyt etsiä sopivampaa työkalua.

2. Miksi hänellä oli kiire? -> Koska hän oli lähtenyt myöhässä töihin.

3. Miksi hän oli lähtenyt myöhässä töihin? -> Koska hän oli nukkunut pommiin.

4. Miksi hän oli nukkunut pommiin? -> Koska hän oli viikonloppuna viihteellä.

5. Miksi hän oli viikonloppuna viihteellä? -> Koska hänen parisuhteessaan on ongelmia ja hän halusi juhlimalla unohtaa nuo ongelmat.

6. Miksi juhliminen oli ratkaisu? -> Koska hänen isänsä oli alkoholisti, ja hän oli oppinut kotonaan mallin tällaiseen toimintaan.

7. Miksi hänen isänsä oli alkoholisti? -> Koska hän oli ollut talvisodassa ja hoiti traumojaan alkoholilla…

… ja niin edelleen ja niin poispäin.
Tätä ketjua voidaan jatkaa loputtomiin ilman, että löydämme tyydyttävää ratkaisua siihen, miksi Jarppa käytti veistä väärin.

Kuvaajana asetelma näyttää tältä:

Todellisuuden linssit ovat käytökseemme vaikuttavia perusoletuksia

Komplekseissa, avoimissa systeemeissä (joita ihmisryhmät ovat) on käytännössä mahdotonta tietää tarkasti, miksi jokin asia on tapahtunut. Tämän takia johtamisen ja organisoitumisen näkökulmasta tärkeintä on tarkastella ihmisten toimintaa sellaisten ajatustapojen tai todellisuuden linssien läpi, jotka tuottavat hyviä lopputuloksia suurimman osan ajasta, suurimmalle osalle ihmisistä^[viii].

Todellisuuden linssit ovat käytöksemme taustalla vaikuttavia perusoletuksia, jotka ohjaavat sitä, miten näemme maailman, mikä taas vaikuttaa siihen, miten toimimme.

Kenenkään kapasiteetti ei voi yksin riittää ymmärtämään ihmistenväliseen toimintaan liittyvien monimutkaisten vuorovaikutussuhteiden kompleksisuutta. Siksi uskonkin, että tärkeämpää on keskittyä etsimään sellaisia todellisuuden linssejä, joiden avulla voimme saavuttaa, yhteistyössä toisten ihmisten kanssa, parhaan mahdollisen lopputuloksen.

Sellaiset tiimien emergentit ominaisuudet, kuten psykologinen turvallisuus, luottamus ja tiimihenki ovat lähtökohtaisesti hyödyllisiä tiimien suorituskyvyn kannalta, mutta ne ovat abstraktioita siinä suhteessa, että meidän on vaikeaa määritellä niitä siten, että jokaisella on yhteinen käsitys niiden sisällöstä.

On kuitenkin kiistatonta, että suurimman osan ajasta tiimit, joissa on korkea luottamus, koheesio ja psykologinen turvallisuus suoriutuvat paremmin kuin tiimit, joissa näistä ominaisuuksia ei ole.

Siksi meidän kannattaa tarkastella, millaisten todellisuuden linssien läpi katsomme tätä maailmaa, jotta voimme saavuttaa edellä lueteltuja tiimeille hyödyllisiä ominaisuuksia.

Olen kerännyt alle kymmenen todellisuuden linssiä, joiden uskon johtavan hyviin lopputuloksiin tiimeille ja organisaatioille:

• Toimimme parhaiten ilman tiimin sisäistä pelkoa.
• Saavutamme eniten, kun etsimme sitä, mikä on totta.
• Olemme pohjimmiltamme hyviä ja haluamme hyvää myös muille.
• Voimme muuttaa ajatteluamme, toimintaamme ja itseämme.
• Olemme vastuussa omista tunteistamme.
• Olemme vastuussa teoistamme ja siitä, mitä yritämme niillä saavuttaa.
• Pyrimme ymmärtämään muita.
• Olemme vastuussa työn tuloksista toisillemme.
• Saamme itsestämme eniten irti, kun meillä on vaikuttamisen mahdollisuus.
• Emme ole velvollisia olemaan toistemme kanssa samaa mieltä^[ix].

Mitä linssejä tästä puuttuu, mikä on turhaa, mikä haitallista?

Kirjoitan tämän tekstin itselleni, jotta voin myöhemmin palata siihen ja pohtia, miten ajatteluni on muuttunut ja mitä olet oppinut ajan saatossa. Mutta kirjoitan sen myös sinulle, arvon lukija, jotta voit kertoa minulle, mitkä ovat mielestäsi sellaisia todellisuuden linssejä, joiden avulla ihmiset voivat toimia yhteistyössä tehokkaammin. Toivon ajatuksia myös siitä, onko jokin listassani turhaa tai jopa haitallista.

Olen aloittanut tämän pohdinnan ensin omalta osaltani ammattiurheilijana ja yrittäjänä miettien, miten voin – kliseisesti sanottuna – saavuttaa potentiaalini. Oltuani kymmenissä eri tiimeissä ja mietittyäni pääni puhki, miten voisimme saavuttaa yhdessä enemmän, olen tullut siihen tulokseen, että todellisuuden linssien muokkaaminen on ratkaisevaa.

Albert Einstein on todennut että, emme voi ratkaista ongelmia samalla ajattelulla, jolla ne ovat syntyneet.

Ajattelemalla samalla tavalla saamme samanlaisia tuloksia. Se, miten näemme maailman ja ihmiset ympärillämme vaikuttaa siihen, miten me käyttäydymme ja miten me tulkitsemme toisten käytöstä. Muuttamalla sitä, miten näemme maailman ja toisemme me voimme saavuttaa enemmän.

Juho Nenonen.
Kirjoittaja on [Remote] Team Builderin perustaja ja yrittäjä.
Juho on myös ammattikoripalloilija, joka on pelannut Susijengissä ja toiminut vuosia Salon Vilppaan kapteenistossa. Hän on myös urheilujohtamisen tutkija ja viime vuosina syventynyt erityisesti psykologisen turvallisuuden tutkimukseen ja kehittämiseen. [Remote] Team Builder on valmennuskonsepti, jossa keskitytään psykologisen turvallisuuden kehittämiseen organisaatioissa. Lue lisää täältä tai ota yhteyttä.

Jos tuloksellisemman tiimityön ja psykologisen turvallisuuden kehittäminen kiinnostaa, niin tällä videolla esittelen lyhyesti A) miksi se on tärkeää ja B) miten sitä rakennetaan.

^[i] Tämän huomion tekee osuvasti Sheena Iyengar mainioissa kirjassaan Think Bigger. Kun mietitään, mikä innovaatio todellisuudessa on, niin oikeastaan innovaatio on olemassa olevien keksintöjen uusi yhdistelmä. Tälle kirjalle todella iso lukusuositus!

^[ii] ”Potentiaalin saavuttaminen” on tietyllä tavalla klisee, jota toistellaan tässä suorituskeskeisessä kulttuurissamme. Mutta usein kliseet ovat totta, joten kunnes joku kertoo minulle paremman tavan kuvailla tätä ilmiötä, jossa ihminen tai ihmisryhmä saavuttaa parhaan mahdollisen lopputuloksen, niin jatkan tämän kliseen käyttämistä.

Tässä kysymyksessä olennaista on tietenkin määrittää ensin, mitä menestys tarkoittaa, sillä tavoite, jota kohti kuljemme, määrittää polun, jolla alamme tarpomaan. Vuosien saatossa itselleni on alkanut kirkastumaan ajatus siitä, että ihmisten auttaminen saavuttamaan enemmän (työ)elämässään on jotakin, johon omat kykyni ja mielenkiintoni kohteet kiinnittyvät vahvasti. Jos aihe kiinnostaa myös sinua, niin kerro mitä ajatuksia tämä kirjoitus sinussa herättää.

^[iii] Tätä listaa voitaisiin jatkaa huomattavasti, mutta teksti menee helposti jargoniksi, jota vain ”johtamisnörtit” jaksavat lukea. Jos aihe kiinnostaa enemmän, niin olen itse ammentanut ajatteluuni varsinkin tästä tuoreesta pitkittäistutkimusten analyysista, jossa käsitellään tiimien emergenttejä tiloja suhteessa niiden ajalliseen muuttuvuuteen: Fyhn et al (2023). Taking the emergent in team emergent states seriously: A review and preview

^[iv] Maximilien Ringelmann teki ensimmäiset havainnot ilmiöstä ”social loafing” jo toissa vuosisadalla. Käytännössä ”Ringelmann-vaikutus” tarkoittaa sitä, että ihmismäärän kasvaessa yksittäisen ihmisen panos vähenee. Aiheesta lisää toisessa kirjoituksessa, mutta täältä voit lukea, jos aihe kiinnostaa enemmän.

Mielenkiintoinen havainto tähän aiheeseen liittyen: on olemassa tutkimus, joka osoittaa, että osallistuminen joukkueurheiluun vähentää tai poistaa yksilön tasolla Ringelman-vaikutuksen, joka osaltaan vahvistaa sitä hypoteesia, että entiset joukkueurheilijat ovat tuottavia työntekijöitä (linkki tutkimuksen abstractiin). Tämä osoittaa osaltaan sen, että ajattelumallit, jotka joukkueurheilussa on omaksuttu, johtavat kollektiivisempaan toimintaan. Toisaalta: onko hyvä, että ihminen vetää köyttä täysillä miettimättä, miksi köyttä kannattaa vetää? Kyseenalaistamaton tottelevaisuus auktoriteettia kohtaan johtaa usein urheilussa hyviin lopputulemiin, mutta entä ”oikeassa” maalimassa?

^[v] JP Jakonen ja Matti Kemppainen kuvaavat hienosti tätä aihetta kirjassaan Kokonaisuuden näkemisen taito. Jos haluamme ymmärtää komplekseja systeemeistä, joita ihmisryhmät ovat, emme voi tarkastella vain yhtä tieteenalaa, vaan meidän tulee tarkastella koko systeemiä: ”Moniulotteisen todellisuuden palauttaminen eli reduktio mihin tahansa yhteen tieteenalaan kuten fysiikkaan, kemiaan, neurologiaan, fenomenologiaan, hermeneutiikkaan, psykoanalyysiin, kognitiiviseen psykologiaan tai postmoderniin sosiologiaan tekee väkivaltaa todellisuuden rikkaudelle ja niille näkökulmille, joita todellisuus mahdollistaa. Integraaliteorian tarkoitus on tarjota ylemmän tason (metatason) viitekehys, joka auttaa asettamaan muita lähestymistapoja paikoilleen, ymmärtämään niitä paremmin ja käyttämään niitä työkaluina ihmisen ja todellisuuden tutkimuksessa”. (Linkki kirjan kappaleeseen integraali- tai yhtenäisteoriasta, lukusuositus systeemiajattelusta kiinnostuneille).

^[vi] Tässä mainio katsaus systeemiajatteluun. Siinä avataan tarkemmin sitä, miksi monet ongelmat ovat niin vaikeita ratkaista, kun puhutaan komplekseista systeemeistä: https://www.sitra.fi/blogit/viheliaiset-ongelmat-systeemiajattelu/

^[vii] Tässä hyvä tiivistelmä, jos avoimet ja suljetut systeemit ovat uusi asia,, https://ivypanda.com/essays/organization-development-define-open-and-closed-systems/

^[viii] Psykologisen turvallisuuden uranuurtaja on Amy Edmondson on todennut osuvasti, että ihmisten käytöksen muuttaminen on lähes mahdotonta, jos emme ensin onnistu muuttamaan tuon käytöksen taustalla olevia perusoletuksia. Todellisuuden linssit ovat siis meidän perusoletuksiamme, jotka ohjaavat käytöstämme.

^[ix] Tämä lista ei ole valmis, eikä kaiken kattava. Mikään malli ei voi toimia kaikissa tilanteissa kaikkien ihmisten kanssa, mutta yllä olen luetellut niitä todellisuuden linssejä, joiden avulla uskon, että voimme saavuttaa hyviä tuloksia suurimman osan ajasta, joka toimii suurimmalle osalle ihmisistä. Tämä lista on omaa käsialaani, mutta käytännössä se on synteesi monista teorioista, jotka eivät ole omiani.

Tässä taustateorioita ja ajatuksia listaan liittyen:

1. Toimimme parhaiten ilman pelkoa. Tämä on käytännössä psykologisen turvallisuuden tärkein ennakkoehto, eli ihmiset toimivat parhaiten silloin, kun tiimin jäsenten välillä ei ole pelkoa. Pelko ei itsessään ole paha asia, mutta tiimin jäsenten välillä se on vahingollista. Systeemiajattelija Edward Demming on nostanut omissa johtamisen periaatteissaan pelon ”pois ajamisen” yhdeksi perusprinsiipiksi ks. lisää https://deming.org/explore/fourteen-points/

2. Saavutamme eniten, kun etsimme sitä, mikä on totta. Tästä aiheesta voisi sanoa valtavan paljon, mutta olennaista on, että ajattelemalla että ”todellisuus on subjektiivista” emme todennäköisesti saavuta pitkällä aikavälillä hyviä tuloksia. Jonathan Rauch kirjoittaa kirjassaan The Constitution of Knowledge: A Defense of Truth siitä, miten tärkeää on ylläpitää ja kehittää faktoihin ja totuuden etsimiseen tähtäävä yhteiskunta. Lyhyesti selitettynä, se perustuu kolmeen pilariin:

A. Free Thought and Marketplace of Ideas: Vapaa-ajattelu, ideoiden markkinat, vapaa tiedustelu.

B. The Discipline of Fact: Faktojen koulukunta: Paljon ihmisiä, jotka ovat valmiita selvittämään, mikä on totta ja mikä ei, sekä systeemi, jossa voidaan tehdä päätöksiä siitä mikä on totta ja mikä ei ole. Tulee olla konsensus siitä, milloin asia on todistettu oikeaksi, milloin tulos on replikoitu yms.

 C. Diversity of Viewpoint: näkökulmien monimuotoisuus. Jos kaikki tulevat samoista ideologisista lähtökohdista niin oppimista ei tapahdu, koska ihmiset eivät pysty näkemään toistensa virheitä. Kun oletamme kollektiivisesti, että jokin asia, joka ei ole ”totta isolla T:llä” on itsestään selvyys, olemme isoissa ongelmissa.

3. Oolemme pohjimmiltamme hyviä ja haluamme hyvää myös muille. Tämä ajatus perustuu toisaalta johtamisen X, Y ja Z teorioihin ja siihen, miten luomme todellisuutta oletustemme kautta (ks. https://en.wikipedia.org/wiki/Theory_Z) mutta myös Marshal Rosenbering ja Rutger Bergmanin ajatteluun ihmisen halusta olla hyvä muille. Suosittelen tutustumaan Rosenbergin kirjaan Rakentava ja Myötäelämä Vuorovaikutus sekä Bergmanin kirjaan Hyvän Historia.

4. Voimme muuttaa ajatteluamme, toimintaamme ja itseämme. Kuten organisaatiopsykologi Adam Grant on todennut: ”I am who I am” isn’t a justification for treating people poorly. We all have multiple selves. It’s up to you to decide which elements of your identity and personality show up. If you didn’t consider the interests of others, you didn’t bring the best version of yourself.On olennaista ymmärtää, että jokainen voi muuttua, jos itse niin haluaa.

5. Olemme vastuussa omista tunteistamme & 6. Olemme vastuussa teoistamme ja siitä, mitä yritämme niillä saavuttaa:, Me voimme olla vastuussa vain asioista, joita voimme kontrolloida. Muiden tunteista vastuunottaminen johtaa psykologiseen turvattomuuteen ja tiimien suorituskyvyn laskuun. ks. lisää: https://www.linkedin.com/pulse/muiden-tunteista-vastuun-ottaminen-johtaa-juho-nenonen-jv8ze/

7. Pyrimme ymmärtämään muita. Kuulluksi ja ymmärretyksi tuleminen ovat ihmisille niin perustavanlaatuisen tärkeitä tarpeita, että se, että pyrimme ymmärtämään muita edesauttaa psykologisen turvallisuuden, luottamuksen syntymistä. Tämä ei tarkoita, että meidän tulee olla samaa mieltä. Katso lisää blogistani: https://www.linkedin.com/pulse/miksi-empatia-ei-johda-ymm%C3%A4rrykseen-juho-nenonen-w12of/

8. Olemme vastuussa työn tuloksista toisillemme: Kun tiimien suorituskykyä on tarkasteltu, on havaittu, että yksi olennainen tiimityön tuloksellisuuden ennustaja on tiiminjäsenten vastuuntunto toisiaan kohtaan. Tämän takia uskon, että se voisi olla linssi, joka edesauttaa tiimin tuloksellisuutta.

9. Saamme itsestämme eniten irti, kun meillä on vaikuttamisen mahdollisuus. Lukuisat tutkimukset osoittavat, että sisäinen motivaatio on tuloksellisen työn ytimessä. Autonomia, eli ihmisen käsitys siitä, että hän työskentelee omista lähtökohdistaan, ilman pakottamista tai liiallista kontrollia on sisäisen motivaation ytimessä. Mikäli tiiminjäsenillä ei ole kontrollin tunnetta, he eivät todennäköisesti saa itsestään parasta irti. Ks. lisää esim. Ed Decin kirjasta Why do we do what we do.

10. Emme ole velvollisia olemaan toisten kanssa samaa mieltä. Organisaatiotieteiden uranuurtaja Richard Hackman on painottanut, miten tärkeää tiimeille on, että ihmisillä on mahdollisuus sanoa ääneen eriävät mielipiteensä. Tämä jälleen linkittyy psykologiseen turvallisuuteen ja sen tärkeyteen tiimissä: ajattelemalla, että voimme ajatella itsenäisesti tuomme todennäköisimmin kaiken osaamisemme tiimin käyttöön.