Miksi organisaatiomuutokset epäonnistuvat? – Tunnista ongelma ennen ratkaisua

Suurin osa ihmisistä ajattelee, että he tietävät, millainen ongelma heillä on. Todellisuudessa usein tiedämme, mikä ongelmamme on, mutta emme ymmärrä millainen se on. Jotta ongelmat olisivat ratkaistavissa onnistuneesti, onkin tärkeää tunnistaa ovatko ne teknisiä vai adaptiivisia.

Miten nopeasti selviät seuraavasta laskutoimituksesta?

140 yritysjohtajasta 70 päättää aloittaa elämäntapamuutoksen, joka edesauttaa oman hyvinvoinnin ja henkisen tasapainon löytymistä. Kuinka moni yritysjohtajista ei aloita elämäntapamuutosta?

Vastauksesi on luultavasti 70, mutta uskallan väittää, että oikea vastaus on noin 133. Vastaukseni ei johdu keskinkertaisesta laskupäästäni, vaan siitä, että tiedän jotain, minkä suurin osa meistä tietää intuitiivisesti.

Miksi muutos on (niin perkeleen) vaikeaa?

Jos 7 sydänsairasta saa diagnoosin, jonka mukaan heidän tulee muuttaa elintapansa tai heitä odottaa ennenaikainen kuolema. Kuinka moni heistä haluaa muuttaa elintapansa?

Vastaus on selvä: jokainen sydänsairas haluaa muuttaa elintapojaan.

Mutta kuinka moni, tuosta halusta huolimatta onnistuu muuttamaan elintapansa?

Surullinen vastaus tähän kysymykseen oli asia, jota Robert Kegan, yksi aikuisiän kehitystutkimuksen uranuurtajaista, ihmetteli tutkijakollegoidensa kanssa.

Ennen kuin annan vastuksen, hypätään hetkeksi organisaatiomuutosten maailmaan; jotta organisaatiomuutos onnistuisi, kolmen asian pitää olla kunnossa.^[i]

1. ”Sence of urgency”. On tärkeää, että ihmiset kokevat, että asia on tärkeä ja sen tulee tapahtua ennemmin kuin myöhemmin. Jos muutosta ei nähdä tärkeänä ja kiireellisenä, se ei onnistu.
2. ”Alignment of goals”. Tavoitteiden tulee olla linjassa eli ihmisten tulee ymmärtää, mitä muutoksella tavoitellaan ja mikä on heidän roolinsa tässä muutoksessa.
3. ”Incentives”. Jos ihmisillä ei ole mitään kannustimia muutoksen aikaan saamiseksi, on epätodennäköistä, että se tapahtuu

Jos verrataan näitä organisaatiomuutokselle tärkeitätekijöitä sydänsairaiden potilaiden tilanteeseen, voitaneen todeta, että kaikki kolme tekijää täyttyvät näiden ihmisten kohdalla.

Lääkäri kertoo, että on kiire; kuolet, jollet muuta elintapojasi (sence of urgency). Lääkärin tavoitteena on pitää potilas hengissä ja potilaalla on sama tavoite (alignment of goals). Mitä ihminen saa, jos onnistuu? Pitää henkensä. Jos se ei ole hyvä kannustin, niin en tiedä, mikä on.

Kuinka moni siis onnistui elämänmuutoksessa?

Yksi seitsemästä, eli 14,2 % onnistui muuttamaan elintapansa^[ii].

Kegan havaitsi, että ihmiset epäonnistuivat jopa sellaisissa elämänmuutoksissa, joissa kaikki perinteiset muutosjohtamisen kannustimet ovat täydellisesti kohdillaan.

Miksi muutos on niin vaikeaa?

Keganin ja kollegoiden tärkein havainto oli, että muutos ei epäonnistu siksi, että ihmiset eivät haluaisi muuttua. Se epäonnistuu siksi, että ihmiset haluavat muutoksen lisäksi myös jotakin muuta.

Johtamisen suurin erehdys

”Johtamisen suurin yksittäinen erehdys on se, että adaptiivisia haasteita kohdellaan teknisinä ongelmina.”

– Ronald Heifetz, Founder of the Center for Public Leadership at Harvard Kennedy School

Mitä yllä oleva lause tarkoittaa ja miksi sen ymmärtäminen on johtamisen ytimessä?

Kuvitellaan tilanne, jossa kaksi yritystä fuusioituu. Mitä johtajat miettivät ensimmäisenä? Yleensä prosessissa huolehditaan seuraavista asioita:

• Järjestelmien integrointi
  IT-järjestelmien, tietokantojen, asiakkuudenhallintajärjestelmien ja muiden teknologisten infrastruktuurien yhdistäminen. Molemmilla yrityksillä on todennäköisesti omat järjestelmänsä, jotka eivät välttämättä ole yhteensopivia ja on tärkeää huolehtia, että tekniikka pelaa.
  
  
• Prosessien yhdenmukaistaminen
  Operatiivisten prosessien, työnkulkujen ja toimintatapojen harmonisointi. Erot toimintatavoissa voivat aiheuttaa kitkaa ja vähentää tehokkuutta, joten prosessit tulee laittaa kuntoon.
  
  
• Säännökset, lakiasiat yms. proseduurit
  Laillisten, sääntelyyn liittyvien ja muiden vaatimusten käsittely, jotka voivat vaihdella sijainnin, toimialan ja yrityshistorian mukaan. Sopimukset, työsopimukset, lisenssit ja noudattamisstandardit voivat erota merkittävästi, joten myös nämä tulee yhdenmukaistaa.

Kaikki yllä mainittu on äärimmäisen tärkeää. Mutta jos muutosprosessi olisi näin yksinkertainen, yritysten väliset fuusiot ja organisaatiomuutokset onnistuisivat uskomattoman hyvällä prosentilla.

Todellisuudessa hyvin harva fuusio (tai M&A eli merger and acqusition) onnistuu mutkattomasti. Päinvastoin jopa 70–90 % epäonnistuu, mikä tarkoittaa, että jotakin kannattaisi tehdä toisin. Mutta mitä?

Yllä lueteltuna ovat tekniset ongelmat, joiden ratkaiseminen on tärkeää, mutta suurin osa ongelmista ei ole teknisiä vaan adaptiivisia.

Adaptiivisten haasteiden erottaminen teknisistä ongelmista

Adaptiivinen kääntyy suomeksi ehkä parhaiten sanana ”sopeutuminen”, mutta puhun tässä artikkelissa adaptoitumisesta^[iii].

Mikä on adaptiivisen haasteen ja teknisen ongelman ero? Tekniseen ongelmaan on olemassa ennalta tunnettu ratkaisu, jonka toteuttamiseen voidaan käyttää asiantuntijaa. Avataan tätä esimerkin kautta.

Muutama vuosi sitten sain kovan iskun nilkkaani, se murtui ja vaati leikkaushoitoa. Tähän tekniseen ongelmaan oli ratkaisu: kirurgi leikkasi nilkan, laittoi luut paikoilleen ja minä pääsin kuntouttamaan jalkaani.

TEKNISET ONGELMAT

• Helppo tunnistaa: nilkka on murtunut
• Usein mahdollista ratkaista nopeasti ja ratkaisu on usein selkeä: leikkaus hoidettiin seuraavalla viikolla
• Asiantuntijan tai auktoriteetin ratkaistavissa: kirurgi hoitaa homman
• Vaativat muutoksen vain yhdessä tai muutamassa paikassa, usein rajautuvat organisaation sisälle: vaati muutoksen ainoastaannilkassani
• Ihmiset suhtautuvat yleensä myönteisesti teknisiin ratkaisuihin: en pannut hanttiin
• Ratkaisut voidaan usein toteuttaa nopeasti: leikkauksessa meni pari tuntia.

Kun nilkka oli leikattu ja leikkaus oli mennyt hyvin, alkoi uudenlainen työ. Nyt minun, liikunnallisen ihmisen, tuli opetella elämään tavalla, joka edistäisi kirurgisen toimenpiteen onnistumista.

En saanut varata painoa lainkaan jalalle neljään viikkoon. Kun sitten sain alkaa kevyesti varaamaan, minun tuli aloittaa fysioterapeutin opastuksella nilkan kuntouttaminen: liikkuvuus, hermotus ja voimatasot oli tarkoitus saada leikkausta edeltäneelle tasolle.

Kuntoutusprosessiin oli kyllä ohjeita, mutta minun tuli omaksua ne ja toteuttaa niitä säännöllisesti ja omatoimisesti. Kukaan ei voinut tehdä niitä minun puolestani. Tämä oli adaptiivinen haaste, jonka ratkaiseminen oli minun vastuullani, vaikka sainkin siihen apua ja ohjeita.

Adaptiivisen haasteen erottaa teknisestä ongelmasta se, että adaptiivinen haaste sisältää aina oppimista (joko uuden tai pois vanhasta) ja siihen liittyy usein enemmän ihmisiä. Muutos tapahtuu aina jonkun tai joidenkin pään sisällä.

ADAPTIIVISET HAASTEET

• Vaikea tunnistaa ja helppo kieltää: tunnistin tarpeen kuntoutukselle, mutta kyseenalaistin ohjeita, kunnes huomasin, ettei homma toimi, jos en noudata niitä
• Vaativat muutoksia arvoissa, uskomuksissa, rooleissa, ihmissuhteissa ja työtavoissa: roolini oli muuttunut pelaajasta kuntoutujaksi ja se vaati nöyryyttää ja kärsivällisyyttä
• Ongelman kokevat ihmiset tekevät työn sen ratkaisemiseksi: minä olin vastuussa haasteen ratkaisemista, eikä kukaan muu voinut kuntouttaa nilkkaa puolestani.
• Vaativat muutoksia monissa paikoissa: minun tuli huomioida nilkan kuntoutuksen lisäksi mm. ruokavalio, koska en pystynyt liikkumaan kuten ennen.
• Ihmiset vastustavat usein jopa adaptiivisten tunnustamista: tässä tilanteessa tunnustin haasteen, mutta esim. organisaatiomuutokset ovat asia erikseen.
• ”Ratkaisut” vaativat kokeiluja ja uusia oivalluksia. Niiden toteuttaminen voi kestää kauan, eikä niitä voida määrätä käskyllä: kukaan ei voinut käskeä minua kuntoutumaan ja kuntoutuminen oli jatkuva kokeiluprosessi, jossa otettiin sekä askeleita eteenpäin että takapakkia.

Miksi kaiken tämän ymmärtäminen on niin tärkeää johtamisen kannalta?

Jos erehdymme ajattelemaan, että ongelmamme ovat vain teknisiä, olemme pahasti hakoteillä. Todellisuudessa suurin osa (työ)elämämme ongelmista on sekoitus adaptiivisia haasteita ja teknisiä ongelmia, mikä tarkoittaa, että ongelmiin ei ole valmiita ratkaisuita.

Kuinka kohdata ongelmat, joissa on sekä teknisiä että adaptiivisia puolia?

Kun ongelmassa on sekä teknisiä että adaptiivisia elementtejä, sen ratkaiseminen vaatii sekä konkreettisia toimenpiteitä että ajattelutavan muutosta. Ensin on tärkeää tunnistaa, mikä osa ongelmasta on tekninen ja mikä adaptiivinen.

Tekniset ongelmat voivat usein ratketa asiantuntijan ohjauksessa, mutta adaptiiviset vaativat aikaa, oppimista ja mukautumista – ei pelkästään yksilötasolla, vaan koko yhteisön tai tiimin tasolla.

Tässä viisi asiaa, jotka jokaisessa muutosprosessissa kannattaa huomioida:

1. Jaa ongelma osiin. Etsi tekniset osa-alueet, jotka voidaan ratkaista asiantuntijoiden avulla. Esimerkiksi uuden ohjelmiston käyttöönotto saattaa vaatia IT-asiantuntijan tukea, mutta ihmisten sopeutuminen sen käyttöön vaatii harjoittelua ja joustavuutta.
   
   
2. Varmista kaikkien osapuolten sitoutuminen. Teknisten ongelmien ratkaisussa voi riittää pelkkä suunnitelma ja toteutus, mutta adaptiivisiin haasteisiin tarvitaan ihmisten aito sitoutuminen. Siksi on tärkeää, että jokainen ymmärtää muutoksen merkityksen ja oman roolinsa siinä.
   
   
3. Luo (psykologisesti) turvallinen oppimisympäristö. Koska adaptiivisten haasteiden ratkaisemiseen liittyy kokeiluja ja epäonnistumisia, on tärkeää luoda ympäristö, jossa epäonnistumisia ei pelätä. Tässäkin asiassa psykologinen turvallisuus on olennaista! Tämä vaatii usein avoimuutta ja esimerkkiä organisaation johdolta.
   
   
4. Etene pienin askelin. Adaptiivisten muutosten sisäistäminen vie aikaa. Aloita pienistä muutoksista, arvioi niiden vaikutuksia ja säädä suuntaa tarpeen mukaan. Älä odota, että kaikki sujuu täydellisesti ensimmäisellä yrittämällä.
   
   
5. Pidä kommunikaatio avoimena. Jatkuva viestintä ja palaute ovat avainasemassa. Huolehdi, että kaikki muutoksen osapuolet voivat tuoda esille huolensa ja saada tarvittaessa tukea.

Teknisten ongelmien ja adaptiivisten haasteiden yhdistelmät ovat monimutkaisia, mutta onnistuminen on mahdollista, kun tunnistamme molempien osien erityispiirteet ja olemme valmiita oppimaan sekä muuttamaan lähestymistapojamme matkan varrella.

Juho Nenonen.
Kirjoittaja on [Remote] Team Builderin perustaja ja yrittäjä.
Juho on myös entinen ammattikoripalloilija, joka on pelannut Susijengissä ja toiminut vuosia Salon Vilppaan kapteenistossa. Hän on myös urheilujohtamisen tutkija ja viime vuosina syventynyt erityisesti psykologisen turvallisuuden tutkimukseen ja kehittämiseen. [Remote] Team Builder on valmennuskonsepti, jossa keskitytään psykologisen turvallisuuden kehittämiseen organisaatioissa.

Ps. Jos tuloksellisemman tiimityön ja psykologisen turvallisuuden kehittäminen kiinnostaa, niin tällä videolla esittelen lyhyesti a) miksi se on tärkeää ja b) miten sitä rakennetaan.

^[i] Näiden asioiden lisäksi tärkeää on myös selkeä visio ja strategia. Ihmisten on helpompi sitoutua muutokseen, kun heillä on selkeä käsitys siitä, miltä tulevaisuus näyttää ja mitä kohti ollaan menossa. Hyvin kommunikoitu visio luo suunnan ja tarkoituksen muutokselle. Johdon sitoutumisella ja esimerkillä on myös valtava vaikutus. Johto, joka on sitoutunut muutokseen ja osoittaa omalla toiminnallaan uuden suunnan tärkeyden, lisää henkilöstön luottamusta muutokseen. Myös resurssit ja tuki korostuvat. Muutoksen onnistuminen vaatii riittävät resurssit, kuten ajan, työvälineet ja koulutuksen. Henkilöstölle tulisi tarjota kaikki tarvittava tuki, jotta he voivat omaksua muutoksen ja toimia uudella tavalla. Myös ihmisten osallistaminen ja avoin viestintä muutoksen kaikissa vaiheissa lisäävät sitoutumista ja vähentävät muutosvastarintaa. Tein tästä aikoinaan graduni ja osallistaminen nousee lähes aina keskeiseksi muutoksen onnistumisessa. Henkilöstön tulisi saada mahdollisuus tuoda esiin näkemyksiään ja heidän tulisi tuntea, että heidän äänensä on kuultu. Muutoksen tueksi voidaan nimittää muutosagentteja, jotka toimivat muutosprosessin lähettiläinä organisaation eri tasoilla. Nämä henkilöt voivat jakaa tietoa, vastata kysymyksiin ja tukea henkilöstöä muutoksen aikana.

^[ii] Kirjassaan Immunty to Change Robert Kegan ja hänen kollegansa Lisa Lahey käyvät tarkemmin läpi, miksi ihmiset ovat immuuneja muutokselle. Törmäsin ensimmäisen kerran Keganin työhön vuosia sitten kun luin Ray Dalion Principles-kirjaa, jolla on ollut suuri vaikutus siihen, miten näen organisaatioiden mahdollisuudet kehittää ihmisiä sekä palautekulttuurin vaikutuksen ihmisten kehitykseen.

^[iii] Suomessa ”sopeutustoimet” liittyvät usein henkilöstön leikkauksiin, eli irtisanomisiin ja muihin muutostilanteisiin. Siki koen, että sopeutuksella on vahva negatiivinen konnotaatio. Adaptoituminen sisältää mielestäni vahvemmin uuden oppimisen ja kasvun mentaliteettia.