Psykologinen turvallisuus teknisenä ongelmana ja adaptiivisena haasteena

On tärkeää, että työpaikoille luodaan erilaisia keinoja ja kanavia ongelmista ilmoittamiseen tai uusista ideoista keskustelemiseen. Näistä ei kuitenkaan ole mitään hyötyä, jos niitä ei uskalleta, kehdata tai haluta käyttää, muistuttaa Juho Nenonen.

Kuvittele, että pääsi yllä roikkuu jatkuvasti naru. Jos vedät narusta, paikalle saapuu välittömästi esihenkilö ja muutama kollega. Narusta on kehotettu vetämään, jos huomaat virheen tai sinulla tulee mieleen kehitysidea.

Millä todennäköisyydellä vetäisit huomenna tuosta narusta työpaikallasi? Ja millaiseksi kuvittelet esihenkilön ja kollegoiden reaktion, jos huolesi osoittautuisi turhaksi? Tai jos ideasi ei olisikaan toteutuskelpoinen?

Kun puramme ylläkuvatun tilanteen osiin, ymmärrämme paremmin, miksi jokaisella tulisi olla tuollainen naru jatkuvasti ”päänsä päällä” ja mitä ihmiseltä vaaditaan, että hän uskaltaisi tarttua siihen.

Kuka uskaltaa vetää Andon-narusta?

Vuonna 1984 Fremontissa, Kaliforniassa, General Motorsin ja Toyotan yhteistyö mahdollisti GM:n vanhan tehtaan uudelleenavaamisen. Tehtaalla oli suomalaisittain hauska nimi, NUMMI-tehdas, joka tuli sanoista New United Motor Manufacturing, Inc.

Kyseinen tehdas oli ollut suljettuna useita vuosia ja aikanaan. se oli tunnettu yhtenä Yhdysvaltojen huonoimmista työpaikoista. Työntekijät esimerkiksi ryyppäsivät työaikana ja sabotoivat omaa työtään.^[ii]

Uudelleen avaaminen toteutettiin yhdellä ehdolla; kaikki entiset työntekijät piti palkata takaisin. Tämä ei kuitenkaan tarkoittanut paluuta vanhoihin käytäntöihin, vaan uudenlaisen filosofian omaksumista.

Yksi muutos oli Andon-narun tuominen tehdaslinjastoon yläpuolelle. ”Andon-naru” on käsite, joka juontaa juurensa Toyota Production Systems (TPS) tuotantomallin ajattelusta, mikä on Lean-ajattelun esikuva. Andon-narua vetämällä työntekijä ilmoittaa esihenkilöille ja tiimille tuotantolinjalla havaitusta viasta tai ongelmasta. Vetämällä narusta koko tuotantolinja pysähtyy, jotta ongelma voidaan ratkaista.^[iii]

Andon-narun asentaminen tuotantolinjojen yläpuolelle oli yksi monista muutoksista, jotka tehtaalle tuotiin osana Toyotan tuotantofilosofiaa. Tämä filosofia oli tehnyt Toyotasta maailmanlaajuisen menestystarinan ja se tulisi mullistamaan myös NUMMI-tehtaan.

Noin kuukausi uudelleenavaamisen jälkeen NUMMI-tehtaan johtaja, japanilainen Tatsuro Toyoda (Toyotan perustajan pojanpoika) teki tarkastuskierrosta tehtaalla. Hän huomasi Joen, tuotantolinjalla työskentelevän työntekijän, joka kamppaili takavalon asentamisen kanssa. Takavalo oli vinossa, eikä hän saanut sitä kiinnitettyä liikkuvaan autoon.

Toyoda astui lähemmäksi Joeta ja viittasi Andon-naruun:

”Joe, vedä narua, ole hyvä.”

”Herra, voin korjata sen,” Joe vastasi.

Toyoda toisti: ”Joe, vedä narua, kiitos.”

Joe ei ollut koskaan vetänyt Andon-narusta, eikä ollut kukaan muukaan hänen osastollaan – kaikki tiesivät, että tuotantolinjan pysäyttäminen maksoi yritykselle 15 000 dollaria minuutilta.

”Herra, voin korjata sen,” vakuutti Joe yhä kiivaammin yrittäen saada valoa paikalleen.

Toyoda astui lähemmäs, pysäytti Joen varovasti ja otti tämän käden omaansa. Hän ohjasi Joen käden Andon-narulle, veti siitä yhdessä Joen kanssa ja pysäytti koko tehtaan tuotantolinjan.

Kun linja oli pysähtynyt, Joe sai asennettua osan kunnolla paikalleen ilman kiireen luomaa painetta. Sen jälkeen hän veti narusta uudelleen käynnistääkseen tuotannon.

Toyoda astui takaisin Joen luo, kumarsi ja sanoi japaniksi tulkkinsa avustuksella:
”Joe, pyydän anteeksi. Olen epäonnistunut ohjeistamaan esihenkilöitäsi siinä, kuinka tärkeää heidän olisi tukea sinua narusta vetämisessä, kun ongelmia ilmenee. Sinä ja kollegasi olette tehtaan tärkein osa ja vain te voitte varmistaa, että jokainen auto on upea. Lupaan tehdä kaikkeni, etten petä sinua enää tulevaisuudessa.”

Lounastaukoon mennessä tarina levisi läpi tehtaan.^[iv] Seuraavana päivänä Andon-narua vedettiin toistakymmentä kertaa.

Viikon päästä narusta vedettiin yli kaksikymmentä kertaa päivässä ja kuukauden kuluttua sen vetäminen oli päivittäinen tapa – keskimäärin noin sata kertaa päivässä.

Vuonna 1986, kaksi vuotta myöhemmin, tämän aiemmin Yhdysvaltojen huonoimpana tehtaana mainetta niittäneen autotehtaan tuottavuus oli korkein kaikista GM:n tehtaista. Sen tuottavuus oli tuplaantunut verrattuna aikaan ennen uudelleenavausta.

Tehtaasta, joka oli ollut yksi alan heikoimmista, tuli yksi maailman tuottavimmista – samoilla työntekijöillä, jotka olivat aiemmin epäonnistuneet.

Mitä tässä oikein tapahtui?

Mentaalinen este ”vetää narusta”

Palataan viime blogissani esittämään ajatukseen, että psykologinen turvallisuus on sekä tekninen ongelma että adaptiivinen haaste. Andon-naru on tekninen ratkaisu adaptiiviseen haasteeseen, mutta kuten esimerkki osoitti, pelkkä naru ei riitä.

Naru itsessään ei poista ongelmaa. Tarvitaan ymmärrystä siitä, mitä narun vetäminen tarkoittaa, miksi sitä tulee vetää ja mitä tapahtuu, jos vedän narusta? Nämä asiat vaativat oppimista ja ovat siksi adaptiivisia haasteita.

Mikä herra Toyodan keskustelu Joen kanssa sai muutoksen aikaan niin valtavalla vauhdilla?
Palataan vielä noihin sanoihin, koska näin hahmotamme paremmin, miten psykologista turvallisuutta luodaan.

Käydään ensin kuitenkin läpi, mitä tapahtuu, kun ihminen vetää Andon-narusta: muut työntekijät parveutuvat narusta vetäneen ympärille ja narusta vetänyttä kiitetään. Ei ole merkitystä, oliko veto aiheellinen vai ei. Jos narusta on vedetty, työntekijä on nähnyt, että sen vetäminen on aiheellista. Narusta vetäminen nähdään velvollisuutena ja siitä palkitaan sosiaalisesti.

Takaisin Toyidaan… Mitä hän teki ennen kuin edes sanoi mitään? Hän kumarsi.

Sitten hän pyysi anteeksi.

Hän ei sanonut, ”etkö osaa kuunnella”, ”onko sinulla vaikeuksia ymmärtää” tai ”eikö kukaan ole sanonut tätä sinulle aiemmin”.

Miksi tällä on väliä?

Noilla kysymyksillä hän olisi tehnyt selväksi, että ohjeiden noudattamatta jättäminen oli Joen vika. Sen sijaan hän otti vastuun itselleen:

”Olen epäonnistunut ohjeistamaan esihenkilöitäsi siinä, kuinka tärkeää heidän olisi tukea sinua narusta vetämisessä, kun ongelmia ilmenee”.

Tällä lauseella Toyoda vei kaiken syyn pois Joen niskoilta ja vakuutti, että jos Joe ei vielä ole ymmärtänyt, miten tärkeää narusta vetäminen on, niin syy ei ole tämän, vaan se on jossakin ylhäällä tai prosessissa.

Tämän jälkeen tulee ratkaiseva kohta: ”Sinä ja kollegasi olette tämän tehtaan tärkein osa, ja vain te voitte varmistaa, että jokainen auto on upea.”

Korostamalla sitä, miten ratkaiseva osa kokonaisuutta Joe kollegoineen ovat, on mahdollista luoda jaettu käsitys siitä, miten tärkeää narusta vetäminen on.

Myös viimeinen lause on tärkeä:

”Lupaan tehdä kaikkeni, etten petä sinua enää tulevaisuudessa.”

Tällä lopetuksella Toyoda viesti ennen kaikkea muille johtajille siitä, miten he ovat vastuussa siitä, että jokainen tehtaassa ymmärtää paremmin, mikä heidän roolinsa kokonaisuudessa on. Toyoda on palvelemassa ja auttamassa, ei syyttämässä ja tuomitsemassa.

Miksi narujen näkeminen ja vetäminen on niin vaikeaa tehtaan ulkopuolella?

Voisi kuvitella, että tarina ei sovellu tehdastyön ulkopuolella, mutta uskon että tämä on harhaluulo. Tietyllä tavalla olemme kaikki tehtaassa töissä; tuotamme jotakin, oli se sitten palvelu, tuote tai tieto. Ehkä tuotoksemme ovat bittejä, jotka kulkevat avaruudessa. Tai palvelumme voi olla terveys, jota tarjoamme potilaallemme.

Oli tuotoksemme mikä tahansa, sama asia pätee: siellä missä on pelkoa, on myös ongelmia, joista ei puhuta ja virheitä, joita piilotellaan.^[v]

Salailu, valehteleminen ja virheiden piilottelu ovat adaptiivisia toimia. Samalla tavalla kuin lapsi oppii valehtelemaan rangaistuksen pelossa, aikuinen oppii piilottelemaan virheitään rangaistuksen pelossa – oli tuo rangaistus sitten verbaalinen, sosiaalinen tai taloudellinen.

Vasta kun luomme ympäristöjä, joissa ihmiset eivät pelkää tuoda virheitään esille ja kertoa avoimesti huolistaan, voimme odottaa, että he alkavat tehdä parasta mahdollista tulosta.

Ennen sitä joudumme tyytymään siihen, mitä voi odottaa ihmiseltä, joka ei uskalla tuoda kaikkea tietoaan ja osaamistaan peliin.

Miten luot oman Andon-narun?

Andon-narun ei todellisuudessa tarvitse olla fyysinen objekti. Se voi olla mikä tahansa asia tai vaikka lause ”vedän narusta”. Olennaista on jaettu käsitys tilanteista, jolloin ”narusta tulee vetää” ja mitä tapahtuu, kun siitä vedetään.

Jos kyseessä on etä- tai hybridiorganisaatio, narun voi korvata tietyllä emojilla. Jos lähetät vaikka naru-emojin yhteiseen chattiin, kaikki tietävät, mitä tämä tarkoittaa.

Yksi esimerkki fyysisen objektin käyttämisestä on Attendo. Osana kulttuurimuutosprosessiaan Attendo hankki hoitokoteihin pehmolelukissoja, jotka voitiin aina tarpeen tullen nostaa pöydälle.

Myös psykologisen turvallisuuden käsite (kun se ymmärretään oikein) voi toimia kuin Andon-naru. Kun olen valmentanut tiimejä, jälkeen päin tiimien jäsenet pystyvät vetoamaan itse käsitteeseen ja nostamaan sen avulla tärkeitä asioita esiin: ”Meillä oli tämä psykologisen turvallisuuden valmennus, joten nostan nyt tämän asian esille”.

Kaikista tärkeintä on, mitä tapahtuu se jälkeen, kun ihminen vetää narusta, nostaa kissan pöydälle tai muuten laittaa itsensä peliin. Jos viestin tuoja ammutaan, niin se on viimeinen viesti, jonka hän tuo. Mutta jos vastaus on rakentava, on mahdollista, että informaatio alkaa kulkea tehokkaammin ja psykologinen turvallisuus kukoistaa.

Juho Nenonen.
Kirjoittaja on [Remote] Team Builderin perustaja ja yrittäjä.
Juho on myös entinen ammattikoripalloilija, joka on pelannut Susijengissä ja toiminut vuosia Salon Vilppaan kapteenistossa. Hän on myös urheilujohtamisen tutkija ja viime vuosina syventynyt erityisesti psykologisen turvallisuuden tutkimukseen ja kehittämiseen. [Remote] Team Builder on valmennuskonsepti, jossa keskitytään psykologisen turvallisuuden kehittämiseen organisaatioissa.

Ps. Jos tuloksellisemman tiimityön ja psykologisen turvallisuuden kehittäminen kiinnostaa, niin tällä videolla esittelen lyhyesti a) miksi se on tärkeää ja b) miten sitä rakennetaan.

^[i] En malta olla sanomatta, että 360-kyselyissä, kuten kaikissa anonyymeissä kyselyissä on yksi suuri ongelma: ne antavat rivienvälistä viestin, että tässä organisaatiossa ei ole turvallista puhua omalla nimellä suoraan.

Jos mietit hetken tätä niin eikö ole outoa, miten paljon anonyymiyttä painotetaan kyselyissä? Sehän käytännössä tarkoittaa sitä, että palautteen antaminen julkisesti on tavalla tai toisella riski. Aiheesta lisää: https://hbr.org/2016/01/can-your-employees-really-speak-freely

^[ii] Charles Duhiggin kirjasta Smarter, Better, Faster hän kertoo aiheesta tarkemmin. Kirjassa painotetaan myös vahvasti psykologisen turvallisuuden merkitystä, kun halutaan huippusuorituksia.

^[iii] Toyota Production System (TPS) sai alkunsa Japanissa Toyotan tehtailla toisen maailmansodan jälkeen, kun insinööri Taiichi Ohno kehitti tuotantoprosessia tehokkaammaksi ja joustavammaksi vastauksena resurssien niukkuuteen ja Japanin teollistumisen haasteisiin.

TPS perustuu kahteen keskeiseen periaatteeseen: Just-in-Time (tuotetaan vain tarpeen mukaan) ja Jidoka (automaation ja ihmisen yhteistyön yhdistäminen, jolloin tuotanto pysähtyy heti virheen sattuessa). TPS pyrkii minimoimaan hukkaa, kuten ylivarastointia, odotusaikoja ja ylimääräistä liikettä tuotannossa. Ohno kehitti myös Andon-narun kaltaisia visuaalisia ja osallistavia menetelmiä, joilla työntekijät voivat nopeasti puuttua ongelmiin. TPS avulla Toyota saavutti markkinajohtajan aseman autovalmistuksessa. Se on myös perusta Lean-ajattelulle, joka on laajentunut tuotantoympäristön ulkopuolelle kattamaan laajasti eri toimialoja ja prosesseja. Lean-ajattelu omaksuu TPS:n periaatteet hukan minimoinnista ja jatkuvasta parantamisesta (Kaizen). Se keskittyy asiakkaalle arvoa tuottavien toimintojen optimointiin, mikä tekee siitä hyödyllisen lähestymistavan niin valmistuksessa kuin palveluissa. Aiheesta lisää mm. Tom Geragthyn blogissa.

^[iv] Tarinat (varsinkin tositarinat) ovat valtava kulttuurin rakentamisen voimavara. Jos aihe kiinnostaa, suosittelen tutustumaan tähän artikkeliin. Tarinat ovat kuin valtatie ihmisten tajuntaan, koska ne linkittävät tosielämän tapahtuman ymmärrettävään kontekstiin ja luovat mallin toiminnalle. Toinen iso suositus on kirja Power Of Moments; merkityksellisen hetken muuttaminen tarinaksi on aina mahdollisuus muuttaa asioita.

^[v] Tämä on Lean-ajattelun isän Edward Demmingin ajatus ja hänen johtamisen periaatteiden kahdeksas päätelmä: Pelko tulee poistaa prosessista, sillä niin kauan kuin on pelkoa, on virheiden piilottelua.