Moka ei ole lahja – Miksi kaikki virheet eivät ole samanarvoisia?

Virheitä ja epäonnistumisia ei tule varoa, vaan jopa juhlia. Näin on viime vuosina toisteltu yritysmaailmassa. Tämä ei kuitenkaan pidä paikkaansa, sillä virheitä on erilaisia, muistuttaa [Remote] Team Builderin perustaja Juho Nenonen.

Kun asioita yksinkertaistaa liikaa, ne saattavat kääntyä itseään vastaan. Olin viime vuonna tapahtumassa, jossa johtajapaneeli keskusteli virheiden arvosta yrityksille. Yksi toisensa jälkeen johtajat korostivat, miten tärkeää virheiden tekeminen ja niistä oppiminen on. Pyörin levottomana penkissäni ja pyysin puheenvuoroa.

Kysyin heiltä, ovatko he ottaneet huomioon, että kaikki virheet eivät ole saman arvoisia. On virheitä, joita kannattaa juhlia ja toisia, joista kannattaa rankaista. Kukaan ei ollut miettinyt asiaa tästä näkökulmasta. Oma mokani parin viikon takaa valaisee asiaa.

Olen vastuussa siitä, että osana [Remote] Team Builder -valmennusta asiakkaat saavat sähköpostiin tai puhelimeen lähetettäviä oppisisältöjä ennalta sovittuna aikana. Näiden ”oppiminuuttien” avulla vahvistetaan tapoja, jotka tukevat organisaatiokulttuurin muutosta. Vähän aikaa sitten unohdin lähettää sisällön ajallaan eräälle asiakkaalle.

Oliko tämä moka lahja? Ei ollut. Se oli estettävissä oleva epäonnistuminen, jota ei kannata juhlia.

On olemassa kolmenlaisia virheitä

Psykologisen turvallisuuden uranuurtaja Amy Edmondson jakaa epäonnistumiset kolmeen kategoriaan, joista vain yksi on ”lahja”, jota kannattaa juhlistaa.

1. Prosessimokat

2. Kompleksiset mokat

3. Innovatiiviset mokat^[i]

Mikä erottaa nämä mokatyypit toisistaan ja miksi niiden erojen ymmärtäminen on täysin keskeistä tiimien ja organisaatioiden menestymisen kannalta?

Prosessimoka
Prosessimokassa on kyse tilanteesta, jossa tietty menettelytapa on kaikkien tiedossa, mutta syystä tai toisesta menettelystä poiketaan, minkä seurauksena moka syntyy. Jokaisella työpaikalla on yleisesti tunnettuja prosesseja, joiden tarkoitus on estää mokien syntymistä: rakennustyömaalla tulee käyttää kypärää, sairaalassa tulee desinfioida kädet, ennen lentoonlähtöä pyydetään lähtölupa… ja minun tulee ajastaa asiakkailleni oppiminuutit.

Jos emme pysy prosessissa, on todennäköistä, että ennemmin tai myöhemmin kärsimme siitä, eli syntyy prosessimoka. Kun prosessimoka tapahtuu ensimmäisen kerran, siihen kannattaa suhtautua ymmärtäväisesti; kaikki tekevät virheitä, eiväkä ihmiset lähtökohtaisesti tee niitä pahuuttaan. Virheet syntyvät useimmiten kiireen, koulutuksen puutteen ja stressin sivutuotteina. Tämän takia tilannetta kanttaa tarkastella kokonaisuutena ja kysyä, mitkä kaikki asiat vaikuttivat tämän mokan syntyyn?

Mutta mikäli sama yksilö jatkaa mokan toistamista koulutuksesta huolimatta, rakentava vastaaminen voi olla jopa irtisanominen. Tämä on tärkeää ymmärtää, koska alin hyväksytty suoritustaso muodostuu standardiksi: jos jatkuvia prosessimokia katsotaan läpi sormien, ne eivät lopu vaan ne yleistyvät ^[ii]_.

Kompleksiset mokat

Kompleksisuudesta puhutaan paljon, mutta sitä avataan harvoin. Yksinkertaistettuna se tarkoittaa, että meidän on vaikeaa ennustaa eri asioiden vaikutussuhteita: A vaikuttaa B:hen ja B vaikuttaa C:hen, mutta C vaikuttaa myös A:han ja B:hen. Kaikki systeemit, joissa on ihmisiä, ovat lähtökohtaisesti komplekseja.

Kompleksiset mokat taas ovat epäonnistumisten muoto, jossa uniikit tapahtumien yhdistelmät johtavat ei-toivottuun lopputulemaan. Usein kompleksisissa mokissa on vähintään yksi ulkoinen muuttuja, joka ei ole kontrolloitavissa.

Hyvä esimerkki kompleksisista mokista ovat epäonnistumiset erilaisissa kilpailutilanteissa. Jos pelaat koripalloa ja heität pallon kohti koria, sinut voidaan blokata, saatat horjahtaa heitossa tai saatat häiriintyä vastustajan kädestä naamasi edessä. Vaikka tekisit kaiken niin hyvin kuin osaat, saatat siitä huolimatta mokata.

Totuus on, että suuri osa mokista on komplekseja. Usein kuitenkin luulemme, että kompleksit mokat ovat prosessimokia, koska meillä on luontainen taipumus yksinkertaistaa asioita, jotta ymmärtäisimme niitä paremmin. Tämä saattaa johtaa syyllisten etsimiseen syiden etsimisen sijaan, mikä taas johtaa virheiden piilotteluun ja niiden toistamiseen.

Suhtautuminen komplekseihin mokiin tulisi olla armollisempi kuin prosessimokien kohdalla, mutta nekään eivät ole lahja, jota kannattaa juhlia. Realistinen suhtautuminen komplekseihin mokiin luo psykologisesti turvallisen ilmapiirin, jossa ihmiset uskaltavat puhua virheistään, mikä taas johtaa koko organisaation oppimiseen ja virheiden vähenemiseen.

Innovatiiviset mokat

On kuitenkin olemassa myös moka, jota voidaan kutsua lahjaksi. Innovatiivinen moka on kuin hypoteesi, jota lähdetään testaamaan. Jokainen uusi palvelu, tuote ja yritys sisältää aina epäonnistumisen riskin. Olet ehkä kuullut, miten Supercell juhlii lopetettuja peliprojekteja ja miten Googlella juhlitaan epäonnistuneita projekteja. Miksi niin kannattaa tehdä?

Se mistä palkitaan, ohjaa ihmisten toimintaa. Mutta palkinnot eivät ole vain rahallisia vaan myös sosiaalisia. Suhtautuminen innovatiivisiin mokiin määrittää sen, miten pelottomasti ihmiset uskaltavat ottaa riskejä.

Kun jokainen yrityksessä tietää, että uuden tuotteen, palvelun tai yrityksen epäonnistuminen ei johda häpäisyyn tai rankaisemiseen, he uskaltavat ajatella luovemmin – mutta he uskaltavat myös lopettaa nopeammin huomatessaan, että ovat umpikujassa.

Virheistä voi oppia vasta, kun myöntää tehneensä sen

Mokasta voi oppia vasta kun myöntää itselleen ja muille, että on mokannut. Niin kauan kuin hakkaamme päätä seinään ja kuvittelemme, että se on paras tapa tehdä ikkuna, vahingoitamme sekä itseämme että organisaatiotamme.

Kun myönnämme itsellemme ja muille, että otsan käyttäminen iskuporana ei ole paras idea, voimme alkaa pohtia, miten voisimme tehdä asian viisaammin ja jakaa oppimme muiden kanssa.

Kirjoittaja on [Remote] Team Builderin perustaja ja yrittäjä Juho Nenonen.
Juho on myös ammattikoripalloilija, joka on pelannut Susijengissä ja toiminut vuosia Salon Vilppaan kapteenistossa. Hän on myös urheilujohtamisen tutkija ja viime vuosina syventynyt erityisesti psykologisen turvallisuuden tutkimukseen ja kehittämiseen. [Remote] Team Builder on valmennuskonsepti, jossa keskitytään psykologisen turvallisuuden kehittämiseen organisaatioissa. Lue lisää täältä tai ota yhteyttä tästä.

Aiheeseen liittyvät kirjoitukset RTB:n blogissa:

Miksi ei kannata kysyä, kenen syytä tämä oli? – Paikallisen rationaalisuuden arvo

Miksi empatia ei johda ymmärrykseen?

Kivuuden kulttuuri ja konfliktien välttely osa 1.

^[i] Amy Edmondson luo aiheeseen tarkemman katsauksen kirjassaan Fearless Organization sekä uutuuskirjassaan The Right Kind of Wrong.

^[ii] On kuitenkin äärimmäisen tärkeää pystyä tarkastelemaan prosesseja kriittisesti. Mikäli samat virheet toistuvat jatkuvasti on myös mahdollista, että prosessi itsessään on ristiriidassa työn tavoitteiden kanssa. Tämä voi aiheuttaa vielä suurempia ongelmia, kuten esim. Volkswagenin päästöhuijaus todisti.