Miten onnistut yrityskulttuurin muutoksessa?

Tiedätkö, mitä yhteistä on uudenvuoden lupauksilla ja yrityskulttuurin muutosprojekteilla? Ne molemmat epäonnistuvat lähes 90 % todennäköisyydellä^{. [i]}. Tässä kirjoituksessa Juho Nenonen pureutuu, miksi näin on – ja mitä asialle voisi tehdä.

Mikä on viimeisin uudenvuoden lupaus, jonka olet tehnyt? Kysyin tätä ystävältäni, ja hän kertoi, että haluaa lopettaa myöhästelyn. Hän kuuluu kroonisten myöhästelijöiden klaaniin^[ii], joka on meille kaikille tuttu porukka. Mutta miten myöhästely lopetetaan? Miten me muutamme itseämme?

Ensimmäinen virhe on yrittää liian isoja muutoksia kerralla. Saliyrittäjät hierovat tammikuisin lihaksikkaita käsiään yhteen, kun muutoshurmoiset kuntoilijat saapuvat laumoittain ostamaan salikortteja. Ihmiset järkeilevät, että ”jos ostan nyt koko vuoden salikortin, niin sitten MINUN ON PAKKO käydä salilla – muutenhan olen käyttänyt rahat turhaan!”.

Tässä logiikassa on kuitenkin virhe, joka koituu kohtaloksemme ennemmin tai myöhemmin.

Logiikka siis on, että voisimme pakottaa itsemme salille rangaistuksen (rahojen menettämisen) uhalla. Mutta mitä käytännössä tapahtuu? Käymme muutaman kerran salilla, jonka jälkeen lihakset tulevat kipeiksi. Salilla käyminen ei tunnukaan niin innostavalta. Jäämme kotiin seuraavalla viikolla. Sitten soimaamme itseämme, kun jäimme kotiin. Otamme lohdutukseksi vähän jäätelöä. Ja lupaamme, että ”ensi vuonna aloitamme uuden elämän”.
Eikä mikään muutu.

Tapojen luomisen tiede

Tapojen syntymistä on tutkittu psykologiassa todella pitkään. Kun haluaa luoda uuden tavan onnistuneesti, kannattaa ymmärtää, että tavat pyörivät ”luupissa”^[iii]  – ja tuo luuppi pyörii jatkuvasti. Käydään tämä luuppi läpi esimerkin kautta^[iv]:

Ajat autoa ja pysähdyt liikennevaloihin. Sinulla tulee hieman levoton olo [ärsyke] ja huomaat miettiväsi, onkohan puhelimeen tullut mitään viestejä [halu]. Otat pelkääjänpaikalta puhelimesi ja tarkistat viestit [toiminta]. Huomaat iloksesi, että olet saanut viestin [palkinto]. Luet sen, jonka jälkeen kuuletkin jo tööttäyksen takaa. Lasket puhelimen ja jatkat matkaa.

Ja näin tapaluuppi on pyörähtänyt. Sen neljä askelta ovat siis:

1. ärsyke (cue)
2. halu (craving)
3. toiminta (response)
4. palkinto (reward

Mikäli yksikin tapa-loopin askeleista jää pois, tapaa ei synny.
Useimmiten ihmiset menevät vikaan siinä, että he kiinnittävät kyllä huomiota itse toimintaan, eli tapaan, mutta unohtavat palkita itseään. Olemme monesti omaksuneet mallin, jossa rankaisemme itseämme epäonnistumisista, mutta tutkimukset osoittavat, ettei se ole useinkaan kestävä tapa tehdä muutoksia. Vaikka onnistuisimme muutoksissa rankaisemalla itseämme, ne perustuvat vahvasti ulkoiseen motivaatioon ja ovat siksi hataralla pohjalla^[v].

Jos taas keskitymme siihen, miten voisimme palkita itseämme onnistumisesta, on paljon todennäköisempää, että onnistumme!

Kulttuurin muutos ja palkitseminen

Miten tämä kaikki sitten liittyy yrityskulttuurin muutokseen? I4CP-tutkimusinstituutin 2018 julkaisemassa tutkimuksessa todettiin, että 85 % organisaatioiden kulttuurinmuutosprojekteista epäonnistuu. Tutkimuksessa nostettiin esille erityisesti seuraavat asiat, jotka olivat keskeisiä onnistumisen kannalta:

1. Epäselvät suunnitelmat: epäonnistuneet yritykset eivät olleet tehneet selkeitä tavoitteita ja / tai suunnitelmaa niiden mittaamiseksi
2. Johdon tuen puute: onnistuneilla projekteilla oli toimitusjohtajan tuki
3. Muutoksen ylläpito ja jatkuvuuden varmistaminen: onnistuneissa yrityksissä keskityttiin siihen, että prosessit ja palkitseminen tukivat muutoksen ylläpitoa^[vi]

Mihin yrityskulttuuri vaikuttaa? Ennen kaikkea se määrittää sitä, miten toimimme organisaatiossa toistemme kanssa ^[vii]. Ne toimintamallit, joita palkitaan, vahvistuvat. Mikään muutos, jota ei ruokita palkitsemisen kautta, ei tartu organisaation prosesseihin, rakenteisiin ja sitä kautta käytökseen. Kun puhun palkitsemisesta, en tarkoita vain taloudellisia palkkioita, vaan myös sosiaalisia palkkioita: ilmeitä ja eleitä, sanoja ja tekoja.

Olen paljon tekemisissä muutosprojektien kanssa, joiden tarkoituksena on kehittää organisaatioiden psykologista turvallisuutta. Pyrimme siis luomaan kulttuuria, jossa ihmiset uskaltavat puhua avoimesti kaikista työhön liittyvistä asioista, koska se on monessa mielessä todella hyödyllistä organisaatioille. Tämä on kuitenkin helpommin sanottu kuin tehty.

Mitä tulee palkita, jos haluamme kasvattaa psykologista turvallisuutta? Meidän tulee palkita haavoittuvuutta. Mitä tarkoittaa haavoittuvuuden palkitseminen? Aina kun ihminen työpaikalla kysyy kysymyksen, esittää idean, pyytää apua, haastaa vanhan tavan toimia tai kertoo virheestä, hän ottaa ”sosiaalisen riskin”.

Hän ottaa siis riskin siitä, miten muut ottavat hänen sanansa ja tekonsa vastaan. Psykologisen turvallisuuden tason määrittääkin se, miten tähän käytökseen vastataan. Mikäli tätä riskin ottoa rangaistaan tai siihen suhtaudutaan neutraalisti, psykologisen turvallisuuden taso laskee. Mikäli siihen kannustetaan ja sitä palkitaan, taso nousee. Sama logiikka liittyy kaikkiin muihin käytösmalleihin työpaikalla.

Pelkkä kiitos ei aina riitä

Pienin tapa palkita ihmisiä heidän toiminnastaan on kiittäminen. Mutta paljon vahvempi signaali on se, mitä käytännössä tapahtuu. Mikäli esihenkilö kiittää hymyssä suin, kun työntekijä nostaa esille todellisen epäkohdan, mutta pian työntekijä löytää itsensä YT-neuvotteluiden kärjestä, on varmaa, että kaikki organisaation jäsenet oppivat, ettei epäkohtia kannata nostaa esille.

Kun siis haluat muuttaa omaa tai organisaatiosi käytöstä, pysähdy miettimään: mistä palkitaan? Mistä teoista, sanoista ja saavutuksista annamme tunnustusta? Tämä on kulttuurin muutoksen ydin.

Se ei ole pelkästään käytäntöjen ja prosessien rukkaamista, vaan syvempi ymmärrys siitä, miten ihmisten väliset suhteet ja vuorovaikutus lopulta luovat pohjan kestävälle muutokselle. Kun ymmärrys palkitsemisen vaikutuksesta upotetaan organisaation jokaiseen soluun, muutos ei ole enää vain johdon vastuulla, vaan kaikkien yhteinen vastuu ja päämäärää.

Tätä kirjoittaessa on vuoden vaihde ja uudenvuoden lupaukset ovat ajankohtaisia. Olkoon tämä se vuosi, jolloin emme vain tee lupauksia, vaan luomme ympäristön, jossa jokainen lupaus – oli se sitten henkilökohtainen tai ammatillinen – voi onnistua.

PS. Jos haluat kokeilla mikro-oppimista liittyen muutoksen palkitsemiseen, niin saat yhden ”oppiminuutin” auki tästä linkistä.

Kirjoittaja on [Remote] Team Builderin perustaja ja yrittäjä Juho Nenonen.
Juho on myös ammattikoripalloilija, joka on pelannut Susijengissä ja toiminut vuosia Salon Vilppaan kapteenistossa. Hän on myös urheilujohtamisen tutkija ja viime vuosina syventynyt erityisesti psykologisen turvallisuuden tutkimukseen ja kehittämiseen. [Remote] Team Builder on valmennuskonsepti, jossa keskitytään psykologisen turvallisuuden kehittämiseen organisaatioissa. Lue lisää täältä tai ota yhteyttä tästä.

^[i] Yritystutkimuksiin erikoistunut i4cp julkaisi 2018 yhden tutkimuksen aiheesta, jossa todettiin, että 85 % yrityskulttuurin muutosprojekteista epäonnistuu, mutta tästä löytyy paljin muutakin näyttöä. Linkki tutkimukseen: https://www.i4cp.com/press-releases/only-15-of-organizations-succeed-in-transforming-their-cultures

^[ii] Teoriani on, että krooniset myöhästelijät ovat myöhässä erityisesti yhdestä syystä: he uskovat ehtivänsä tehdä ”vielä yhden jutun”, jolloin huomaavat olevansa taas myöhässä. Tavallaan krooninen myöhästely on positiivista uskoa omaan pystyvyyteen, joka kääntyy lopulta itseään vastaan. Tiedän tämän, koska myös minulla on tämä taipumus.

^[iii] Eri tutkijat ja kirjailijat käyttävät vähän eri malleja, mutta itse pidän todella paljon James Clearin neljän kohdan mallista. Esim. Charles Douhigg (joka on lainannut mallinsa Stanfordin käyttäytymistieteiden proffalta B.J. Foggilta) käyttää kolmivaiheista mallia. Kaikkien heidän kirjansa ovat todella lukemisen arvoisia (Clear: Atomic Habits, Douhigg: Power of Habit, Fogg: Tiny Habits).

^[iv] Tämä kirjoitus käsittelee aihetta todella pinnallisesti, mutta jos haluat syventyä tapoihin, niin kannattaa todella ottaa James Clearin kirja Atomic Habits haltuun!

^[v] Myös palkinto on usein ulkoinen motivaattori, mutta tapojen luomisessa, kuten vaikka salilla käymisessä, juoksemisen aloittamisessa tai muussa toiminnassa menee usein hetki, ennen kuin itse toiminta alkaa tuntumaan palkitsevalta. Voi siis olla hyödyllistä käyttää aluksi ulkoisia motivaattoreita tavan aloittamiseksi, kunnes itse toiminta alkaa tuottaa tyydytystä ja sisäinen motivaatio ottaa ”vallan”.

^[vi] https://www.i4cp.com/press-releases/only-15-of-organizations-succeed-in-transforming-their-cultures

^[vii] Tästä voisi sanoa paljon enemmänkin, ja itse pidän Edgar Scheinin tavasta kuvat yrityskulttuuria kolmen tason kautta. Yksinkertaistuksen vuoksi puhutaan nyt vain ”näkyvästä tasosta” eli siitä, miten toimimme toistemme kanssa.