Milloin yritysvalmennus on haitallista? Muutostoivottomuus ja sen synty

Valmennuksen tehtävä on lähtökohtaisesti kehittää ja edistää. Näin ei aina kuitenkaan tapahdu. Pahimmillaan väärin toteutettu yritysvalmennus voi johtaa jopa muutostoivottomuuteen, jolloin työntekijät eivät enää usko minkäänlaisten positiivisten muutosten mahdollisuuteen.

Yritysvalmennuksissa törmään usein samaan surulliseen kaavaan, joka on yhdistelmä kokemusperäistä kyynisyyttä ja turhautumista. Se näyttäytyy yleensä kahdenkeskisessä keskustelussa, jossa osallistuja kertoo minulle jonkin version seuraavasta ajatuksesta:

”Tämä on todella tärkeä aihe ja uskon tähän, mutta olen nähnyt vastaavan tilanteen kymmenen kertaa aiemmin tässä organisaatiossa. Tänne tuodaan joku ulkopuolinen puhuja ja olemme hänen jutustaan innoissaan viikon, jonka jälkeen palaamme toimimaan niin kuin aiemminkin – ja mikään ei taaskaan muutu.”

Mistä tämä johtuu ja miten asia muutetaan?

Yritysvalmennukset eivät ole vaarattomia tai harmittomia

Olet todennäköisesti ollut joskus jossakin yritysvalmennuksessa. Onko kukaan valmentaja kertonut sinulle valmennuksen mahdollisia negatiivisia sivuvaikutuksia? Oletko koskaan kysynyt valmentajalta, mitä seurauksia tällä valmennuksella voi olla pahimmassa tapauksessa?

Valmennus on aina interventio ja usein sen tavoitteena on vaikuttaa ihmisen käytökseen ja ryhmän dynamiikkaan. Totuus kuitenkin on, että interventiot voivat kääntyä itseään vastaan^[i]. Olen itse kokenut tämän^[ii], minkä lisäksi olen kuullut lukuisia esimerkkejä ystäviltäni.

Eräs ystäväni kertoi kokemuksestaan, jossa valmennus kääntyi täydellisesti itseään vastaan:
Työpaikalla oli suuria haasteita esihenkilöiden ja työntekijöiden välisessä vuorovaikutuksessa. Kun asiat olivat menneet tarpeeksi pahaan jamaan, paikalle tuotiin ulkopuolinen konsultti, joka aloitti valmennuksen. Mikä oli valmennuksen aihe? Alaistaidot. No, voit kuvitella, miten paljon tämä auttoi asiaan. Seuraavaksi paikalle pyydettiin sovittelija.

Kollegaltani kuulin toisen surullisen esimerkin epäonnistuneesta valmennuksesta:
Valmennuksen vetäjä kertoi, miten ”jokaisesta työpaikasta löytyy aina se kiintiökusipää”. Kommentti sai yleisön nauramaan hieman vaivaantuneesti. Kollegani ei uskaltanut kesken valmennuksen kyseenalaistaa tätä ”totuutta”. Mikä hyöty on luoda ihmisten mieliin todellisuuden kehystys, jossa jokaisella paikalla todellakin on kiintiökusipää? Valmennus ei ollut menestys, eikä se saanut jatkoa.

Sairaanhoitajana toimiva sukulaiseni kertoi omista valmennuskokemuksistaan seuraavasti:
Heidän organisaatioonsa oli saapunut yksi Suomen tunnetuimmista yritysvalmentajista, joka aloitti kertomalla, miten jokainen sairaanhoitaja tekee niin tärkeää työtä, että he kaikki saisivat tulla poimimaan tulppaaneita valmentajan puutarhasta. Omituisen valmennuksen päätteeksi sukulaisestani tuntui, että valmentajan viesti oli, että voitte ajatella eri tavalla kuin minä, mutta siinä tapauksessa olette ääliöitä”. Sukulaiseni vaihtoi pian valmennuksen jälkeen organisaatiota.

Edellä kuvatut tilanteet ovat surullisen yleisiä. Varsinkin tilanteissa, joissa ihmiset eivät koe psykologista turvallisuutta, suut pysyvät kiinni, mutta vastarinta ja turhautuminen kasvavat ihmisen mielissä. Ja tämä on muutostoivottomuuden alkusysäys.

Iatrogeneesi ja muutostoivottomuuden synty

Ennen kuin moderni lääketiede kehittyi nykymuotoonsa, jossa ymmärretään syvällisesti ihmisen biologian ja fysiologian perusperiaatteet, yksi varmimmista tavoista päästä hengestään oli hakeutua lääkäriin. Esimerkiksi suoneniskentä [eng. bloodletting] oli yleisesti käytetty hoitomuoto, jossa verta vähennetään imemällä sitä laskimosuoneen isketystä haavasta. Tämä oli yksi tapa, jolla ihmisiä tapettiin tahattomasti yli kaksi tuhatta vuotta ja jota tehdään yhä tänä päivänä, niin hullulta kuin se kuulostaakin.

Kun parantaja aiheuttaa parannettavalle vahinkoa, ilmiötä kutsutaan Iatrogeneesiksi (kreikaksi Iatros = parantaja). Ilmiöstä puhutaan usein lääketieteen, psykologian tai vaihtoehtoisten hoitomuotojen yhteydessä, mutta se sopii kuvaamaan muidenkin interventioiden, kuten yritysvalmennusten, negatiivisia ja ei-haluttuja sivuvaikutuksia.

Jos kirurgi leikkaa väärän jalan, virhe on helppo havaita. Mutta kuinka helppoa on havaita ihmisten mielissä syntyvä kyynisyys ja negatiivisuus, jotka kumpuavat epäonnistuneesta yritysvalmennuksesta? Oma kokemukseni on, että se aiheuttaa ennen kaikkea muutostoivottomuutta.

Kutsun muutostoivottomuudeksi tilaa, jossa ihminen on luopunut muutoksen mahdollisuudesta^[iii]. Se syntyy ennen kaikkea silloin, kun kolme asiaa toistuvat:

• ENSIN työntekijä huomaa, että hänen omat vaikutusmahdollisuutensa ovat joko hyvin rajalliset tai olemattomat. Tunne tästä voi syntyä monella tavalla, mutta usein se alkaa siitä, että muutosehdotuksiin ei palata tai niitä ei huomioida lainkaan. Tämä johtaa apatiaan: muutosehdotusten tekeminen lopetetaan.
• TOINEN olennainen tekijä on osallisuuden tunteen puuttuminen. Kun muutoksia tehdään, ihmiset eivät pääse vaikuttamaan heidän työhönsä liittyviin muutoksiin. Tämä aiheuttaa usein ”muutosvastarintaa”, joka on todellisuudessa ihmisen tärkeimpään motivaatiotekijään^[iv], eli autonomiaan liittyvä puutostila. Toteutettavat muutokset ovat jokin muunnelma siitä, mitä työntekijät ovat jo kauan sitten ehdottaneet, mikä lisää oman kitkerän mausteensa kokonaisuuteen.
• LISÄKSI jos tähän päälle tuodaan ulkopuolinen valmentaja tai vielä pahempaa, kouluttaja^[v], jonka tavoitteena on opettaa osallistujille tarvittavat taidot muutaman tunnin koulutuksessa, niin muutostoivottomuus alkaa saada lopullisen muotonsa. Kun koulutuksen tuloksia ei seurata, eikä voida raportoida osallistujille, soppa alkaa olla valmis.

Asetelman toistuessa tarpeeksi monta kertaa ollaan tilanteessa, jossa ihmisten sisäinen puhe kääntyy kaikkia uusia muutosaloitteita vastaan. Se manifestoituu ei mikään muutu -ajatuksena, joka muuttuu itseään toteuttavaksi ennustukseksi.

Miten tästä luupista päästään ulos?

Tarkistuslista valmennukselle: tutkittu tieto, mittaaminen ja rajaehdot

On muutama asia, jotka kannattaa aina tarkistaa, ennen kuin ostaa valmennusta. Varmistamalla nämä asiat olet jo askeleen lähempänä onnistumista ja voit välttää muutostoivottomuuden syntymisen valmennuksen seurauksena.

Perustuuko valmennus tutkittuun tietoon?

Johtamisesta ja työelämästä on olemassa niin paljon tutkimusta, että jokaisen itseään kunnioittavan ja eettisesti toimivan valmentajan tulisi perehtyä oman alan tutkimuksiin. Tämä ei tarkoita, etteikö kokemusperäisellä tiedolla olisi merkitystä, mutta vain omaan kokemukseen perustuvat valmennukset sisältävät valtavasti riskejä, koska yksittäisen ihmisen empiiristen kokemusten yleistäminen on huono idea, jolla voi jälleen kerran olla tuhoisia vaikutuksia.

Mitataanko valmennuksen tuloksia?

Tämä on yksi valmennusten yleisimmistä puutteista. Se että mittaa asiakastyytyväisyyttä ei ole merkityksellinen mittari. Todellisuudessa se voi olla jopa harhaanjohtavaa, sillä toimiva valmennus voi tuntua valmennettavista ajoittain jopa epämukavalta – usein muutos sisältää myös vanhasta luopumista ja omien ”totuuksien” uudelleen tarkastelua, joka on kivuliasta^[vi].

Kysy aina, miten muutosta mitataan, ovatko tutkimusmittarit validoituja (onko validiteetti ja reliabiliteetti tarkastettu) sekä onko mittareissa sekä kvalitatiivisia että kvantitatiivia mittareita. Ihmisen kokemuksen pelkistäminen pelkkiin numeroihin on aina riski.

Rajaehdot

Mihin valmennuksella tutkituksi voidaan vaikuttaa ja mihin ei?
Usein valmentajilla on niin kova usko omaan asiaansa, että sen väitetään vaikuttavan lähes kaikkeen mahdolliseen maan ja taivaan välillä. Jos otamme tarkasteluun psykologisen turvallisuuden, niin sillä on tutkitusti valtava vaikutus moneen asiaan, mutta ei se ole mikään hopealuoti, joka muuttaa paskan kullaksi. Joka muuta väittää omasta valmennuksestaan on joko huijari tai autuaan pihalla.

Mitkä ovat potentiaaliset sivuvaikutukset ja miten ne voidaan välttää?
On tärkeää ymmärtää, että moneen asiaan liittyy mahdollisia negatiivisia sivuvaikutuksia^[vii]. Jos valmentaja ei osaa sanoa tähän aiheeseen mitään, hän ei ole perillä omasta asiastaan.

Onko nyt oikea aika tehdä muutos?
Valmentajalla on kannustimet myydä, mutta mikäli hän ei selvitä tiimin, organisaation tai yksilön tilaa, hän ei tee työtään. Erilaiset valmennukset sopivat erilaisiin tilanteisiin ja valmentajan tulisi tietää, millaisessa tilanteessa hänen valmennuksestaan on hyötyä ja millaisessa ei.

Lopuksi on kuitenkin hyvä muistuttaa, että vaikka yritysvalmennuksiin liittyy haasteita ja uhkia, niin vielä vaarallisempaa on juuttua tilaan, jossa mitään ei edes yritetä muuttaa.  Se on tässä nopeasti muuttuvassa maailmassa varmin tie kadotukseen.

Kirjoittaja on [Remote] Team Builderin perustaja ja yrittäjä Juho Nenonen.
Juho on myös ammattikoripalloilija, joka on pelannut Susijengissä ja toiminut vuosia Salon Vilppaan kapteenistossa. Hän on myös urheilujohtamisen tutkija ja viime vuosina syventynyt erityisesti psykologisen turvallisuuden tutkimukseen ja kehittämiseen. [Remote] Team Builder on valmennuskonsepti, jossa keskitytään psykologisen turvallisuuden kehittämiseen organisaatioissa. Lue lisää täältä tai ota yhteyttä tästä.

^[i]Aiheesta löytyy myös tutkimusta. Viime aikoina varsinkin Yhdysvalloissa DEI-koulutuksia ja niiden pitkän aikavälin vaikutuksia on tutkittu ja huomattu, että niillä voi olla juuri päinvastaisia vaikutuksia kuin on ollut tavoitteena. Katso lisää:  https://hbr.org/2022/12/the-failure-of-the-dei-industrial-complex ja https://www.researchgate.net/publication/336266433_Mixed_Signals_The_Unintended_Effects_of_Diversity_Initiatives

^[ii]Kerron tulevassa toisessa kirjoituksessa lisää omista kokemuksistani. Tarina on sen verran pitkä ja liittyy persoonallisuustestaukseen, joka on oma aiheensa.

^[iii]Tämä on oma empiirinen havaintoni, johon liittyen en ole löytänyt tutkimuksia tukemaan sitä. Uskon, että muutostoivottomuus on tietynlainen ”fixed-mindset”, joka liittyy organisaatioon. Tämä ei siis välttämättä tarkoita, ettei ihminen usko omaan muutoksen mahdollisuuteen, mutta usko organisaation muutokseen on mennyt. Jos ”fixed ja growth mindset” eivät ole tuttuja niin kannattaa tutustua Carol Dwekin tutkimuksiin aiheesta.

^[iv]Jokaisen johtajan kannattaa perehtyä Edward Decin ja Richard Ryanin itsemääräämisteoriaan, joka käsittelee ihmisen sisäistä motivaatiota ja sen syntyyn liittyviä kolmea komponenttia: autonomiaa, yhteen kuuluvuutta ja kompetenssia. Decin kirja Why do we fo what we do on erinomainen opas aiheeseen, mutta myös Frank Martela on kirjoittanut aiheesta todella paljon. Hänen kirjansa Elämän Tarkoitus on myös lukemisen arvoinen.

^[v]Mikä on valmentajan ja kouluttajan ero? Lyhyesti: ihmisiä valmennetaan, koiria koulutetaan. Todellinen muutos ihmisten mielissä tapahtuu, kun ihminen ymmärtää jotakin uutta. Ymmärrys tarkoittaa ennen kaikkea taitoa soveltaa tietoa käytännön tasolla. Koulutus taas on informaation siirtoa. Se voi tapahtua ilman ymmärryksen syvenemistä käytännön tasolle, jolloin sillä ei ole vaikutusta ihmisen käytökseen. Kun opit ensimmäisen kerran numerot, se ei vielä tarkoita, että osaat matematiikkaa. Sama pätee kirjaimiin: jos osaat kirjaimet, se ei tarkoita, että osaat kirjoittaa ja lukea. Valmentajan tehtävä on sekä antaa uutta informaatiota, että auttaa ihmisiä viemään tuo uusi tieto käytännön tasolle niin, että ihmisten ajattelu ja käytös muuttuvat.

^[vi]Henkiseen epämukavuuteen ja kivuliaisuuteen liittyvä huomio. Tuore tutkimus osittaa, että valmistelemalla valmennettavat etukäteen siihen, että intervention tarkoitus on nimenomaan aiheuttaa henkistä epämukavuutta kasvatti oppimista ja tiedon omaksumista ja edesauttoi näin muutosta. Tämä on tärkeä aihe ymmärtää, kun valmennetaan ihmisiä. Ks. lisää tutkimuksesta: https://journals.sagepub.com/eprint/GYY8QMPZAJRVRZQD7EJT/full

^[vii]Esim. psykologisen turvallisuuden kohdalla tulee aina kiinnittää huomiota myös henkilökohtaiseen vastuuseen ja vaatimustasoon, koska väärin ymmärrettynä psykologinen turvallisuus voi kääntyä itseään vastaan. Tästä tuoretta tutkimusta vuodelta 2023 jossa asia nostetaan esille erittäin hyvin: https://www.sciencedirect.com/science/article/abs/pii/S0749597823000316